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动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。头图来源 | 被访者很少有学者像陈春花教授一样,在巨大的危机面前操盘拯救一家大公司。陈春花第一次从老师转变为一家大公司的操盘人,是在2003年,她受创始人之邀到山东六和上任不久,就遇上了非典疫情。山东六和是一家民营畜牧业集团,主要业务以饲料生产为主,员工有1.3万人。她记得当时道路不通,很多农村也都封闭,这就导致原材料供应的中断。此外,公司最重要的出口业务也受到了严重波及。危机来得太突然,陈春花顶着巨大压力开始寻求解决办法。既然出口不能做,那就启动做内销,哪怕公司此前完全没有做过这块儿业务,员工也要以最快的速度去调整。花了三个月时间,内销市场被打开,还成为公司年底一个新的增长板块。陈春花上任前,六和的年销售额是20多亿元,到2004年12月底她离任时,年销售额已经达到74亿元。陈春花后来回忆过,之所以有那样的经营结果,是因为六和本身有很好的经理人队伍和企业文化基础,而她要做的事情就是确认战略并提升大家的能力,做好组织能力建设尤为关键。17年过去,陈春花觉得相比非典,这次疫情下的企业面临的环境、难度都不一样,但依靠员工,发挥他们的创造力依然是应对危机的生存之道。3月22日下午,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在媒体“春播行动”中,从她多年的实操经验和研究案例出发,告诉管理者,在数字化时代,面对危机,该如何提升企业的组织免疫力,以更好地实现自我变革和升级。应对疫情冲击,最重要的是要发挥员工的价值。危机中要依靠员工创造价值,而不是裁员减薪。所以陈春花认为,疫情下,企业都面临组织变革的问题。数字化时代的组织变革,我们要关注哪些变化?为了了解数字化到底是什么,陈春花过去用了大概七年的时间去研究,她发现今天无论是可持续发展,还是如何寻找价值判断,企业都离不开一个大的背景——数字化生存。陈春花举过一个例子,当讨论企业时,如果问的是销售额多少、员工多少,那就还是工业化时代背景的话题;而到了数字化时代,要问的应该是:“怎样获取新的增长?企业的顾客价值到底是什么?”企业在发展过程中,数字化产生了非常大的影响,陈春花认为应该从三个维度理解。首先是市场端,数字化带来的变化让企业从关注产品、服务转向了专注以客户为中心,这就会给企业带来巨大的增长速度;其次是需求端,过去消费变革推动了整个社会经济的变化,进入21世纪初期后,生产和消费的边界开始被融合,例如海尔、淘宝、韩都衣舍等企业在管理特征上都出现了协同导向。第三个维度变化就是强个体出现,陈春花把这称之为“个体价值崛起”。在她看来,今天之所以人才跨边界流动成为大势所趋,原因就在于数字技术平台下,不确定性给个人带来了非常大的变化。陈春花在过往几年格外关注数字化转型,她意识到企业面对数字化问题时最大的挑战就是组织上如何去应对。在她看来,组织管理的核心是要解决四个关系:个人与目标的关系;个人与组织的关系;组织与环境的关系;组织与变化的关系。如果用不同的方式来解决这四个关系,组织状态也会相应发生变化。陈春花表示,过去没有数字技术和互联网技术时,所有组织都会要求个人服从目标,但今天所有关系都已经发生变化,组织的目标不再仅仅是让个体服从,而是要涵盖个人的目标,给个体提供价值崛起的机会。因此当这四个关系都在变时,就需要用新的组织形式去应对它。 陈春花把研究聚焦在组织的过程中,跟踪观察了23家企业,它们都是用数字技术来驱动成长,研究过程中,她总结归纳了这些企业的五个根本性改变。第一,从管控到赋能。过去的管理中,管理者的核心工作是实现绩效目标,但今天当个体价值崛起时,管理的核心就变为“激活人”。陈春花做调研时发现很多应届毕业生在选择去向时,会选择创新、创业型企业,以往大型的传统企业反而失去了吸引力。陈春花觉得这是因为在新兴企业里,年轻人更容易得到灵活的机会。因此,管理者一定要注意到人的变化,好组织的管理方式应该是不断地在激活人,这样可以激活更优秀的人不断加盟进来。此外,作为管理者,面向未来要做到三件事:要有能够给团队成员描述愿景的能力;要让组织的每一个员工看到更优秀的东西;要不断提升员工认知水平和认知能力。而在日常管理中,要做到给员工赋能,也要做到五件事:高管给员工上课,员工分享自己的方法;有一套透明化的信息系统让授权成为可能;设立多岗位以激发组织成员;要有效的沟通;上下同欲、思想一致。第二,从胜任力到创造力。这次疫情让所有企业都意识到组织要驾驭不确定性,其中的核心就要求组织成员有持续的创造力。陈春花发现疫情期间,虽然不少线下门店关停,但依然有些企业做到了销售额增长。原因就在于员工具有创造力,有能力做直播带货,甚至一天的销售量比线下两个月的销售总额还要多。因此在知识社会,企业持续的创造力就依赖于员工的持续创造力。只有不断设计新角色,让更多人参与到组织绩效中,才能发挥员工的创意。第三,从个体价值到集合智慧。陈春花觉得管理最重要的两个价值就是目标与绩效,以及人在组织中的意义。在她看来,管理最重要的是让人有意义。在研究过程中,陈春花特别关注组织效率,她眼里只有在高效率的组织里,人才是有意义的。她也建议管理者,要不断解决人浮于事和虚假忙碌的问题。此外,管理者还应该做到学会管理“员工期望”。陈春花在观察企业时发现了一个现象:企业在招聘时,总是把最好的一面全部告诉新员工,但没有把企业完整的一面也告诉他们,结果三个月后,新员工发现一些和预期不符的地方,就会非常失落,进而离职,陈春花觉得这是非常大的管理浪费,原因就在于员工和公司的期望关系没有解决好。因此管理者也要和员工建立好“心理契约”,共同找到适合的岗位,释放员工的能量。第四,从分工到协同。当陈春花不断去做研究时,她发现其实真正优秀的企业,最厉害的地方在于综合的能力。而管理真正的挑战及最大的魅力,要看组织是否有远见融入环境,和团队成员是否是一个整体、上下同欲,部门之间是不是综合的运行系统,以及是不是和顾客在一起。而管理者要想变得协同,获得组织的效率,首先要看能否打开自己的边界。陈春花拿疫情期间的现象举例,“这次危机当中非常多的中小餐馆受到巨大冲击,然而还是有一部分餐馆能够去做服务,原因就是他把企业边界打开,去跟快递物流配送做快速的整合,反而得到了机会。”陈春花在直播时还回忆自己2013年重回企业,担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官的经历,当时农业面临着互联网的颠覆,陈春花的任务是要带着企业转型。她从组织变革入手,拆分了青岛中心,把资源和授权给到一线,也是在那个过程中,她发现如果同事能在组织内部做好协同,那么转型也会容易成功。当年公司能做到几万人协同,也源于陈春花提出的一句要求:“有人负责,我配合;没人负责,我负责,这就是我所强调的组织内的协同。”第五,从协同到共生。陈春花决定研究中国本土企业成长模式时,筛选了华为、海尔、TCL、联想和宝钢五家企业,发现他们都有一个共同特点,那就是愿意形成一个利益共同体和命运共同体,只有这样,这些企业才可以面对不同变化、不同挑战走到今天。同理,疫情期间能够脱颖而出的企业,也是能够做到协同共生,找到新的可能性的那些。因此,企业想变成共生型组织,陈春花提出了“四重境界”:共生信仰、顾客主义、技术穿透以及“无我”领导。多年研究下来,陈春花想把彼得·德鲁克的那句话分享给疫情时期,正经历种种不确定的企业家们:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”
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有人说,这是一个功利的世界,随着诱惑越来越多,人心越来越浮躁,越来越没有耐心,越来越静不下心、沉不住气,人们充满了功利和攀比的思想。然而,越是如此,越显得沉气静心的可贵,沉住气,方能成大器!具体而言,真正厉害的人,往往能在以下这6个方面沉得住“气”!来看看你能做到吗?1.在心志上沉得住气:耐得住寂寞,挺得住苦痛在人生拼搏的道路上,最怕丢失心志,人的心志一旦没了,这个人基本也就“废”了。而最伤害心志的,往往就是耐不住寂寞的煎熬,挺不住苦痛的折磨。要想始终保持心志,一路到达成功的彼岸,就一定要沉得住气,耐得住寂寞,挺得住苦痛。化茧成蝶,需要一段寂寞的等待和痛苦的忍耐;同样,沉得住气,才能成就人生的无限精彩。2.在谋略上要沉得住气:胸藏甲兵,腹隐韬略一个不甘平庸、胸怀远大抱负的人,必须要能忍能耐,有忍辱负重的心理准备。而且,在这个过程中,也需要有一种谋略,在忍耐中抓住机遇,伺机而动,尤其是在逆境和低谷之中,更要有大局观,要沉得住气,一步一步地实现自己的目标和计划。3.在情绪上要沉得住气:冲动是魔鬼,不要被情绪所操控现代社会,生存压力对每一个人而言,都是非常之大的,还有复杂的人际关系,和各种不顺心之事,故此,就难免产生愤怒、烦躁、焦虑、压抑、抱怨等负面情绪,但欲成大器,就不能被这些情绪所掌控,面对这些情绪,要学会冷静、克制,要沉得住气,千万不能冲动。一旦任由情绪尤其是负面情绪操控自己,那往往就会是伤人伤己的下场,甚至是毁掉自己的人生。4.说话时沉得住气:祸从口出,言多必失说话是一柄双刃剑,说得好,自然是事半功倍,可如果在嘴巴上沉不住气,说话不过脑子,甚至信口开河,胡言乱语,轻易得罪人,也容易祸从口出。所以,在沟通之中,还是要尽量放低姿态,保持低调,三思而后说,很多时候,宁可少说、不说,也不要胡说、乱说。5.在行动上要沉得住气:静如处子,动如脱兔只有行动,才能成功,这是小孩子也知道的道理,但是,行动是要讲求时机的,在时机没有到来之前,必须沉得住气,要把重心放在思考上。所谓“静如处子,动如脱兔”,做事时动与静的关系即就是思考与行动,在机会没有来临之前,就要多思考,静观其变,寻找出击的时机,一旦发现机会,则立马行动,抢在别人前面,把主动权牢牢地掌握在手中。6.在处世上要沉得住气:收敛锋芒,不骄不狂世事复杂,人心难测,为人处世,需要掌握一种大智若愚的处世哲学,要懂得适当收敛自己的锋芒,避免成为众矢之的,牢记天狂有雨、人狂有祸的道理;沉住气,静下心,把重心多放在做好事情上,尽量少与人斗气。
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工作中总是遇到一些人,认为这件事不适合他做,那件事他也不适合做,眼高手低,而没有意识到,很多事情不在于你想不想做,而是必须要做,做事最重要的是以什么样的态度来做,是否真的愿意付出。即使是简单的事情,尽力做出自己能力范围内的最佳水平,不断精益求精就是了不起的。前段时间,因为疫情原因,很多公司被迫远程办公,这就让那些平日里摸鱼混日子的人,瞬间露出马脚。与此形成强烈反差的,是我身边一位朋友。他因为在远程办公过程中表现优异,复工上班后,获得了老板3000元的奖金激励,并直接被提拔为主管。在此之前,主管的职位已空缺多时,至少有四五个竞争者虎视眈眈。而我这位朋友,因为入职时间短,平常也沉默寡言,是其中最不被看好的。当然, 他这番“逆袭”,并非偶然。虽然他们公司早就有远程办公软件,但因为没有大面积普及,再加上平时工作靠微信之类的软件完全能胜任,一直没几个人愿意花时间去学习适应。而朋友当时就留了个心眼,没事时就去研究远程办公软件,还专门去找研发团队的同事请教细节。疫情爆发之初,他已经意识到公司后续将推行远程办公模式,在过年期间,他就早早做好了准备。之后,当公司宣布延期复工,全员在家远程办公时,别的同事都是赶鸭子上架,各种不会不适应,要么就趁机摸鱼;而朋友因为准备充分,第一时间便能快速高效地处理各种任务,跟在公司时毫无区别。墨菲定律中有一个观点:任何事都没有表面看起来那么简单。职场中的竞争,从来都是在开始之前,就胜负已分。真正厉害的人,都在你看不见的地方偷偷努力。然后等待时机,一鸣惊人。01职场中的聪明人,都是人前低调,人后做事学习不好的孩子,往往都是在外面各种玩耍,回家接着玩。而那些成绩优异的孩子,在外面会和你一起玩,但永远不会让你知道他回家后有多努力。差距,就是这样形成的。职场中,亦是如此。读者小严曾在后台讲过他刚进公司的经历:那时他刚开始做销售,身边有位同事跟他同岁,比他晚到公司,但是签单的业绩,却总是他的两三倍。有一段时间,他感觉压力山大又愤愤难平:同样是90后,凭啥那同事那么牛,他自己却老做不过他?难不成,有什么猫腻?那时,小严常常在明面上故意抢同事风头,有时需要配合的事项,也经常故意找茬,但无论怎么折腾,也无法缩小差距。直到后来,这名同事因个人原因要去其他城市发展,辞职离开。走之前,约他单独喝了顿酒。小严说,至今他还记得,同事当时醉醺醺跟他说:“你知道我为什么业绩那么好么?原因简单极了:那就是下班之后,我还继续工作。”他当时一听就乐了,以为同事还在继续忽悠他。然后同事又说:“你别不信,我每天下班回到家,就开始用手机邀约、坚持沟通维系客户、研究产品资料、研究讲解技巧、周末出去找客户拜访、这些事情我都没少做。”同事边说着,边打开自己的手机,给小严看自己做的详细记录。小严看着那些东西,越看越觉得惭愧,终于明白了自己为什么总追不上人家的原因。他将所有精力都放到了人前,下班就是下班了,该打游戏打游戏,该消遣消遣,而与此同时,别人却每天至少多花3到4小时,在默默耕耘及自我提升上。人前低调,人后做事,这才是职场中真正的聪明人的做法。02肯在背后默默下笨功夫的人,会走得更快在前公司时,我曾带过3个实习生。领导一开始就告知我:半年实习期满,择优录取1个,其余2个直接淘汰。这3个实习生,咱们姑且称他们为甲乙丙。其中甲特别会来事,一进公司就跟部门老人打成一片。乙口齿伶俐,心思机敏,特别擅长沟通汇报。相比之下,丙生性木讷,反应也有些迟缓,几乎找不到什么亮点。我领导和我自己都一度以为,最后一定是在甲和乙中选1个,或者破格把两人都留下。一场突发的紧急任务,彻底改变了我的看法。那天我刚从外地出差回来,飞机落地已经晚上10点。因为还要处理些文件,我打车往公司赶。到公司楼下等电梯时,我随手打开微信,正好看见甲发了条朋友圈。定位是公司,内容说他刚加完班,感觉特别充实,又学到了很多。5分钟前,乙也给我发了条微信,汇总了他今天的工作,请我指示评点。我觉得特别欣慰。进公司一瞧,却只看见丙还坐在自己工位上。我问丙,为啥还不走?他不好意思回复,感觉自己进步太慢,所以想再加把劲,也力所能及为项目多贡献一点。我凑上前看了看他正在做的方案,与乙刚汇总给我的内容,几乎一致。我心中一咯噔,问他:这是你自己想的?丙点点头:是啊,下班前我还专门跟乙说了说,想听听他的意见。我又问:甲呢?他刚走?丙说:他6点下班就走了啊。我有些无语,拍了拍他肩膀,让他早点回去休息。之后的实习答辩,丙以非常扎实的技术功底和清晰逻辑,拿到了A+。结果也没什么悬念,他成了唯一被留下来的人。爱耍小聪明,运气好固然能蒙蔽一时,但露馅不过是早晚的事。人“笨”没关系,在职场混,更重要的,是态度。曾国藩从小也不是很聪明,硬靠着勤读苦学,参加科举考试连续考了七次,才中了秀才。带兵打仗时,他也是奉行奉行“结硬寨,打呆仗”的理念,不求一战定乾坤,只求用不断的小胜,稳中求进获得成果。诚如鲁迅先生所说:“巨大的建筑,总是由一木一石叠起来的,我们何妨做做这一木一石呢?我时常做些零碎事,就是为此。”肯在背后默默下笨功夫的人,才能真正夯实内功,从而,走得更快。03懂得在暗处努力的人,才能更快找到自己的位置在《专注:优秀的隐形推手》一书中,作者丹尼尔·戈尔曼提出过一种专注于工作的“三步走”方法。具体分为三点:关注自己,关注他人,关注外部世界。缺乏对自己的关注,会让你变得没有目标;对他人缺乏关注,会让你变得愚昧;而对外部世界缺乏关注,会让你变成井底之蛙。职场中,我们很容易做到对自己保持关注,但对于后两点,往往非常容易忽视。这便会造成,我们很容易跟自己和解,却不太会去关注身边同事的情况、公司发展的情况。自然,也就更不愿意在暗处主动再多努力一点。我有位朋友在某知名公司做HR总监,她曾感慨:“在公司里,越是职位低的小透明,往往越有着一颗想一夜成名的心。他们总幻想某个机遇会突然砸到自己头上,然后一切都会随之改变。但问题是,他们弄错了方向。领导对他们的印象,都是从平时的点滴累积出来的,平时不去用心努力,就算机会来了,为什么给你?即便给了你,你接得住吗?”这番话,也让我想起了薛兆丰曾经说过:“今天跟昨天一样,你为什么会奢求明天和今天不一样?”职场最大的公平,是没有不劳而获,也不兑现白日做梦。要想获得从0到1的破局和改变,不妨首先关注一下别人都在做什么,外部世界在持续发生怎样的变化?基于此,再向内审视一下自己,看看你缺乏什么,需要付出点什么努力,才能赶上别人和时代的步伐。懂得审时度势,甘于忍受一时的寂寞,在暗地里默默努力的人,才能更快找到属于自己的位置,迎来那个脱颖而出的时刻。04写在最后查理·芒格曾提出逆向思维的概念。他指出,如果一个人不接受失败,那就可以去分析走向失败的路径,并拒绝走上这些路。而对于我们职场人来说,不妨也试试这个方法。先别去幻想未来在公司,自己能混得有多辉煌。而是倒过来,先去看身边那些混得不尽如人意的人,他们都走了些什么样的路。如果他们走的路,正是你当下正在走的方向,当然必须要停下脚步。而选择走什么样的路,就是影响后续竞争输赢的关键因素。还记得文章开头的那句话么:职场中真正的竞争,从来都是在开始之前,就胜负已分。记住:真正厉害的人,一定都在你看不见的地方偷偷努力。你能在暗地里能下多少功夫,就能成多大的事。(本文完)
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1会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动,每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。2采购浪费时间曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。3沟通渠道不畅在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非所问,或百人百解……这种现象,说小了,让很多工序成为无效工序,或失去很多重要机会。说大了,有可能因此给企业带来隐患。4加班成瘾很多老板总认为,员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。理由有三:第一,加班的原因并不一定是因为工作任务太重,而是员工的工作效率低下造成的,加班意味着低效率。第二,加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且有为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。第三,加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,利用公司的资源,从事其个人事情,同时还领取公司的加班费,很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间,而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。5人才流失有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工自然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说,一个员工的离开对公司都是一笔成本,因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入,还要承担新招聘该岗位员工的前期成本,还要承担新员工是否适合岗位的风险,而老员工的离职也会因为职业素养的关系,可能会流失重要的内部资料或信息,而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以,员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后,你发现他们一直是那么小的团队,而除了老板之外,没有一个员工是从企业成立当初留下来的。岗位错位6岗位错位人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜,真能做到这点的企业的真的不多。曾经在一家人才市场招聘,听到其员工之间的谈话,说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子,因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人,下到普通职员,都成为了“搬运工”,我不禁叹息,这家企业从事的是人才招聘与管理,怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。其实这体现了老板们一个非常清晰的心理,他们认为这些员工招聘回来就是要用的,只要自己有人手能做的,就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停,因为相当多的都是女职员,根本没有力气搬运桌椅,那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”,有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘,因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。7流程繁琐企业的乱,有太多都是因为流程,这在企业管理中是一个通病,凡是发展缓慢的企业,其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本,然而一直却视而不见。流程,是企业运营的产业链,如同流水线一样,没有科学合理的流程,也就失去对各项工作系统性的控制,很多工作半途而废,还有很多工作需要返工,无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。停滞资源不利用8停滞资源不利用停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”,例如闲置的设备,积压的库存,低利用率的岗位职业,闲置的资金、搁置的业务等,他们虽然不一定会继续消耗企业的投入,但是他们却是企业资产的一部分,企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说,一个企业里,停滞资源的多少,体现着企业资源利用率的高低。9企业文化瞎搞有人说企业文化如同一个企业的魂,会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立,他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响,因此有人说,企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本,或许很多人不以为然,但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡,做事效率极其低下,无论多么优秀的员工只要进入,不久要么离开,要么也会变成那样,我们不能不说,这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业的生命,会伴随企业的一生,只能调整,无法重造。10信用透支这是一个牵扯到远期回报的成本,诚信经营如同诚信做人。我们发现,很多企业,习惯拖欠供应商货款,习惯拖欠员工薪资,习惯克扣他人,习惯拖欠银行贷款等等,认为这样可以减轻企业流动资金压力。但是从长远来看,这会成为企业经营的严重隐形成本,首先,供应商一定会将时间成本算在其报价中,这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次,员工薪资拖欠,违背劳动法规,有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款,克扣他人,会给其信用度大打折扣,在企业某一天遇到困难时,会四面楚歌的。无疑,企业为此要付出惨重的代价,而其实其并没有因此获得任何益处。11风险调控失准将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业,他们虽然发展迅猛,收入丰厚,但是一旦出现危机,将是灾难性的。多个案例证明,企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的,在风险发生前,都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见,风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见,实在是“不鸣则已,一鸣惊人”。12企业家自我修养“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话说的好,兵熊熊一个,将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领,其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”,一切自己说了算,全体员工变成了执行的机器。但是,企业家个人因素的缺陷,将会为企业增加沉重的成本负担。这种现象主要体现在小型企业,但在大型企业里也存在着这样的现象,我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责,我们常常强调,在你的范围,你就是领导,你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心,这将大大降低了团队的作战能力,增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话:“你们公司缺乏的不是人才,而是发现和善用人才的智慧”。
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能容纳并听取不同意见无疑是优秀管理者必备的特质之一,但在实际的管理工作中,并不缺少“一言堂”现象的存在,甚至在某些企业中老板是类似于“皇帝”一样的角色,在做决策时很难容纳异见,久而久之会使得组织丧失了活力,也压抑了员工创造力的发挥。1管理者的任务之一就是做决策。这是身为管理者特有的任务。 有效的管理者做的是有效的决策。而有效的决策必须倾听“不同意见”。(注:在《卓有成效的管理者》书上,把它翻译成“反对意见”。) 很多教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是有效的管理者却有意“制造”互相冲突的不同意见。 换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。斯隆先生在做重大决策的时候,总是坚持一个原则:如果没有不同意见,就不做决策。否则,大家对决策不可能真正了解,更不用说做出有效的决策了。 据说巴顿将军讲过,如果大家讨论一件事情的时候,人人想的都一样,我敢肯定有人没有思考。至于谁没有思考,不知道。如果大家都在思考,一定会有不同意见。 为什么该有不同意见,主要有三项理由。 第一个理由是:唯有不同意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此,下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计也是如此。唯一能突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的不同意见。 第二个理由是:不同意见本身,正是决策所需的“另一方案”。 决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了,也许是其后因情况变化而使决策错了,如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。 第三个理由,是不同意见可以激发想象力。 想象力为什么重要?想象力是创造力的前提。而创造力是面对不确定性的未来唯一的办法。如果没有想象力,我们只能停留在那些过时的不变的程序化的事情上面,这就无法创造未来。要假设人人都有想象力。虽然说具有丰富想象力的人不多,但也不会很少。人的想象力就像水龙头一样,看似没有流水,或许就以为里面并没有水。水管里面其实是有水的,需要有人去拧开水龙头的开关。拧开之后,不仅能放出水来,还能看到水流究竟有多大。长期不拧,开关会锈蚀,也许再也拧不开了。 那么,什么样的不同意见才能激发想象力呢? 一是经过缜密推断的。这个意见是具有底层逻辑的。 二是经过反复深度思考的。是慢思考而不是快思考的结果。三是论据充分的。经过了标准的检验和事实的验证。如果不是这样的不同意见,它们对组织的价值就不大,也无法跟其他不同意见整合起来。2企业就像一个观念的笼子,比如企业的知识、过去的成功等,都限制着企业的思维和眼界。没有不同意见,我们就很难走出去。 在商业历史中,许多优秀公司的崛起,都是源于企业领导人对重要事情持有不同意见。 西尔斯、福特、松下都曾有一个跟多数企业不一样的意见。一般认为,富人的钱跟穷人的钱,两者的购买力是不一样的,这似乎是一条自然而然的规律。但这三家公司认为穷人的钱和富人的钱购买力是相同的。这个看法引导他们很早就关注穷人,开发农村市场,后来证明了他们的智慧和眼光。 国内的优秀企业中,在这一点上做得最好的要属华为。 任正非说,允许异见,就是最好的战略储备。他刻意在公司倡导不同的声音,甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。 他说:“蓝军存在于方方面面,内部的任何方面都有蓝军,蓝军不是一个上层组织,下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的,我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。 我的一生中反对自己的意愿,大过我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程,任何时间空间都有红蓝对决。” 而华为的“蓝军参谋部”成立于2006年,它的主要职责包括: 从不同的视角观察公司的战略与技术发展,进行逆向思维,审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题;模拟对手的策略,指出“红军”的漏洞或问题; 建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台,在公司高层团队的组织下,采用辩论、模拟实践、战术推演等方式,对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论,在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。 简单来说,“蓝军”的主要任务是唱反调,虚拟各种对抗性声音,模拟各种可能发生的信号,甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判,为公司董事会提供决策建议,从而保证华为一直走在正确的道路上。3决策的第三项要素是寻找正确方案,前提是提供多种方案作为选择,不同意见就是另一种方案。 首先,要想办法鼓励员工提出方案。当然,员工提出后要真诚地接纳,而不是装样子。不要让员工觉得你早就想好了,大家提一提,意思一下就好了。这是虚假的民主,员工看得出来。 其次,要理解。如果不理解就要问,一定要让对方感受到你对他的方案的想法。哪怕不同意也要反馈,接受还是不接受?用还是不用?不用是什么理由,如果用了有什么状况要反馈。 多种方案意味着不一致。如果不一致的方案不能整合在一起,就不能产生统一的行动。员工就会无所适从,组织就会涣散。没有组织和整合的群体,常常表现出冲动、多变和急躁的特点,极其不稳定,在天使和魔鬼之间频繁转换。“在群体众目睽睽之下发生的最简单的事情,不久就会变得面目全非。”群体如果不能整合好,成员就是潜在暴徒。1000名员工可能就是1000名暴徒。 当企业鼓励员工发表见解和提出方案之后,就有一个很重要的责任,把这些方案整合起来。否则员工意见越多,群体的破坏力就越大。 人们处理不同意见的冲突通常采用三个办法。 第一种是控制。 假设冲突是两方,一方凭借权威、职位、经验,把另一方压制下去,然后就没冲突啦。 控制的好处是迅速解决冲突,迅速消除杂音。团队言听计从,行动力强,是许多企业向往的“狼性团队”。 坏处是组织中的权威越来越占上风,长此以往会越来越独裁。表面上的冲突和不同意见逐渐消失,似乎实现了太平盛世。然而,没有人愿意长期被人控制。结果是,员工不再思考,不再挑战和担责,都变回了像机器一样的体力工作者和组织的囚徒。 第二种是妥协。 一人退让一点,以求息事宁人。其结果虽然当时看起来风平浪静,你好我好大家好。其实双方都没有胜利,都不甘心,没有人愿意牺牲自己真正想要的东西,都想找机会赢回来。 于是,组织里潜藏着不安定因素。人人都想哪一天能够去控制对方就好了,就不会被迫妥协了。组织还是没有进步,继续集体平庸。 第三种是整合。整合其实没有牺牲任何一方,可以导致整体进步,而获得这样的进步需要拿出创造性的思维来。可以运用德鲁克管理中的一些方法,个人的见解—标准—事实,到组织的见解—标准—事实,再与顾客的见解—标准—事实相对照。 如果一个组织完全没有不同意见,或者完全不被采纳的话,会是什么结局呢? 组织就会被迫等待一个完美的人出现,他掌握了绝对的真理,所有其他人都要臣服于他。现在很多企业,在往这个方向走,老板越来越像皇帝,期待员工的顶礼膜拜、千呼万拥。 这样的组织会走到什么地步呢? 这样的组织会丧失组织存在的价值,也会丧失组织对于员工和社会的价值。假如确实有这样完美的人,他掌握了绝对的真理,或者说掌握了达到绝对真理的所有办法,那么其他人对这样的人进行挑战,从逻辑上来讲就毫无道理了。因为他已经或能够回答一切,其他人最应该做的,就是去聆听他的训示。 然而事实上绝无可能有这样完美的人,所以还得靠每一个人的智慧,那就是多姿多彩的不同意见。(本文完)
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工作中做决策难以下定决心,或者总是选错,问题可能是因为你没有抓住问题的关键,把精力浪费在了细枝末节上。你工作的不可替代性以及你与老板之间的信任关系,很大程度上决定你在职场上的发展。但是职场更容不得弄虚作假,一切仍要脚踏实地。也许庚子年就是注定不太平,新冠病毒在全球肆虐,美股两周熔断四次,全球经济形势愈发严峻。去年年底,很多人思考的还是如何换一个更好的工作,或是如何找到一个能够发挥自己天赋热情的工作。谁知,才几个月不到,大家的心思就发生了180度的大转弯,一夜之间,几乎所有人都把“保住自己的工作”提升到了今年的第一要务。可是,又该如何保住自己的工作,并获得更多升职加薪的机会呢?关于这个话题,可以谈的其实很多,但我只想说最为关键的两点:第一,你要有相对较高的不可替代性。第二,你与你老板间的信任要牢不可破。01相对较高的不可替代性一个人要如何才能拥有相对较高的不可替代性呢?在这里,我说的并不是绝对的、100%的不可替代性,因为严格来说,在这个世界上绝对不可替代的人非常少见。大多数工作岗位上的人都是可以替代的。那么,究竟怎样才算是拥有了相对较高的不可替代性呢?对于这个问题,我思考良久。在这世界上有那么多不一样的工作,不一样的行业,究竟是什么能让一个人拥有相对较高的不可替代性呢?究竟是丰富的专业知识、高超的技能,还是认真主动的工作态度,又或者是十分丰富的行业经验?要想回答这个问题,就必须要透过现象看本质。在这些表象的背后,藏着一样非常重要的东西,可以说不论哪个行业、哪个职能,有一样东西都是至关重要的,那就是一个人解决问题的能力。为什么解决问题的能力能够让你拥有相对较高的不可替代性呢?因为不论哪家公司,哪个老板,他最终要想活下去,要想做得好,都必须要解决一个又一个的问题。举例来说,假如你是一名销售,你的公司雇佣你就是要你解决将产品或服务销售给更多客户的问题。你的老板雇佣你就是要你帮他解决他区域内一部分客户的销售问题,要你帮他解决达成他销售指标的问题。所以,假如你能很好的帮助老板和公司解决这些问题,你就具有了相对较高的不可替代性。而你解决的程度越高、速度越快,你的不可替代性也就越高。这是从宏观角度来看的,假如从更微观的角度来看,你会发现要想解决销售指标的问题,你就需要解决很多个小的问题。比如:客户从哪来?如何找到你的目标客户?如何与目标客户建立信任?如何让客户了解你的产品特性以及能带给他的利益?如何让客户最终买单?你看,从那个需要解决的大问题开始,到这些一个个的小问题,你要做的就是去不断的解决问题,以实现目标的最终达成。所以,我说解决问题的能力是各行各业、各种职能背后的底层能力。那么,假如你是一名产品研发人员呢?你的公司和老板需要你解决的又是什么问题?显然,你要帮助公司和老板解决产品研发的问题。为了解决这个问题,你就需要解决很多个小的问题,比如:客户的痛点是什么?我该用哪些产品功能去满足这个痛点?我该如何实现这个产品功能?我该如何更快的实现这个产品功能?你看,这还是对于一个个问题的解决。所以,当透过纷繁复杂的现象看向本质的时候,我们就找到了那个最最重要的东西 - 解决问题的能力。而当你能够高效快速的帮助你老板和公司解决一个个问题的时候,你就拥有了相对较高的不可替代性。那么,接下来的一个问题就是:你该如何获得解决问题的能力?其实这是个系统工程。要想做到这一点,你不仅需要相关领域的知识,相应的技能、正确的态度,还需要十分关键的底层能力,以及行动力。1、知识但凡知识都是可以学的,这就意味着即使你本身并不具备非常全面的相关领域知识,你依然可以通过自学、向专业人士学、向同事老板学,最终达成专业级水平。我一路都是这么过来的,因为以前学的是经济学专业,是一个非常不具体、不实战的专业,所以从我第一份工作开始,就在从不间断的学习,而且我学的还是专业门槛很高的行业,但最终我都做到了,不但可以跟行业内专业人士毫无阻碍的交流,同时还能给几百人的销售团队做专业的产品知识培训。所以,知识的背后其实是你的学习能力、自信心、以及主动认真的态度。2、专业技能与知识一样,专业技能也是可以学的。只不过,学习技能需要依靠更多的刻意练习,这就意味着你不仅要学习,你还得要不断练习,不断接收别人的及时反馈,然后根据反馈不断调整改进。3、态度要想高效快速的解决问题,就要拥有两个非常关键的态度。第一,不怕困难,不怕问题的心态。很多人都容易对没有见过的问题产生畏难情绪,这在一定程度上算是人之常情。但是,假如你不能对畏难情绪做出转变,问题就会被一拖再拖,最终无法解决。第二,主人翁的心态。什么意思?它的意思是你不能只是把工作当任务完成,你要把你的每一项工作当作自己的创业项目,夸张一点说,就是那种“做不好就会死”的创业项目。这就是主人翁心态,假如你能做到这一点,那你的能力就会获得非常巨大的提升。因为,当你有了这种心态后,对于同一个问题,别人可能想了三种方法就放弃了,但你就会进行很多思考,直到最终找到解决方法。这是因为在你的身后有一股强大的力量在驱动着你,让你持续思考,直到最终问题解决。4、底层能力要想高效快速的解决问题,你还必须拥有一种底层能力,那就是思考的能力。这么多年来,我从没见过一个优秀的问题解决者是不具备这种能力的。所以,我对团队成员最看重的也是这点:· 当一个问题发生时,你还发现了什么?· 当一个问题发生时,你有没有去思考它发生的原因?· 你找到的这个原因究竟是表面原因还是深层原因?· 当你找到原因后,你有没有针对这个原因去思考解决问题的方法?· 你找到的解决问题的方法究竟是表面方法还是一劳永逸的系统性解决法?· 当你找不到解决之道的时候,你有没有试图将每一种路径都思考一遍?· 你的思考方法是有章可循,还是胡思乱想?可以看到,这里的每一个问题都需要思考的能力。所以我会说,思考能力正是一个人解决问题能力背后那个最重要的底层能力。5、行动我见过太多想得很多,但做得太少的人。他们都觉得只有想好了才能做,其实不然,假如你不敢尝试,你就无法验证自己的想法与思考是否真的正确,而如果无法验证,你就不可能最终解决问题。所以,要想解决问题,你不仅要思考,你还得要行动;你不仅要行动,你还要加速你行动,让它能够快速迭代,从而在比较短的时间内解决你的问题。所以,想要具有解决问题的能力,你不仅要学习知识、训练技能,更重要的是你得拥有不怕问题和主人翁的心态,拥有思考能力这个底层能力,并能快速付诸行动,不断迭代。而当你能够做到这些的时候,你就拥有了市场上相对较高的不可替代性。这时,你不必对自己的未来感到担心惶恐,因为即使你的公司垮了,你暂时失业了,像你这样的人不论去了哪个行业、哪个职能、哪家公司,都依然是个人才。02与老板间牢不可破的信任在刚开始工作后的很长一段时间里,我都遇到了同样一个问题,那就是虽然我对自己的工作非常认真负责,但职业发展却并不顺利。这个问题让我痛苦纠结了许久,直到后来我才意识到,职业发展不顺利的根本原因,不是我的事情做得不够好,而是我与老板的关系出现了问题。于是,我去请教了一位在职场上混得风生水起的老法师,他看着我的笑容饱含深意,缓缓吐出一句话:“把你的老板当做你最重要的客户。”那是一句让我醍醐灌顶,记到如今的话,在那之后我的职场画风终于扭转。不再像以前那样只是一门心思的琢磨工作,两耳不闻窗外事了;与此同时,我的职业道路也开始慢慢顺遂起来。在职场画风扭转之前,我为懵懂无知付出的那些代价就不提了,说多了都是泪。现在,就让我们来说说“如何把老板当作你最重要的客户?”这件事。其实,客户之所以能成为你的客户,最重要的就是他信任你,于是他才会从你这里一次次的购买产品和服务,甚至为你站台。职场也是一样,如果你的老板对你缺乏信任,那么不论你说什么、做什么,他都很难满意。同时,如果你在工作中出了一点点的差错,都会导致他对你的不满与进一步的不信任,直到最终关系的崩塌。你要明白,信任这个东西有个特点,那就是:建立信任非常艰难,但如果想要打破它,却是极其容易。这个特点非常重要,且十分普适。它不仅适用于职场,也适用于任何关系,包括亲密关系、朋友关系、客户关系。你可以想想,当初你跟你男朋友开始交往的时候,建立那种牢不可破的信任用了多长时间;而假如他想打破这个信任,其实只要在微信上跟女同事做一些暧昧的聊天就可以了。所以,如果你只是认真负责的工作,从未顾及过老板的想法和感受,我敢说你的最终结局一定很难乐观。因为一旦没了信任,你就等于是失去了一切的基石。那么,又该如何与老板建立信任呢?那就是我在上面说的,你得把你的老板当作你最重要的客户。1)你要帮他解决他的问题你得帮你老板解决他的问题,而不仅仅是你自己的问题。如何解决老板的问题?这里有一个很重要的窍门——尝试站在你老板的角度看问题。这是我常跟团队说的一句话,因为我发现大家在工作时都习惯了只站在自己的角度去看问题,但这样就会失去全观的视野,也无法看到老板真正关注的东西,因此就容易出现“丢了西瓜捡了芝麻”的情况。所以,在跟团队开会时,我很爱提的一个问题就是:“假如你是我,你会如何思考这个问题?”其实,这就是在激发团队去站到我的位置上来思考问题,当他们变换位置时就会看到平时根本看不到的视角和格局。同时,他们也会看到我的忧虑、担心和渴望,于是他们的想法和行动也会随之改变。想明白这些问题后,你可以再回头思考该如何去做手头的工作,从而帮助老板解决他的问题,创造更大的价值。2)你要让他感到安全自在如果你的客户在你面前感到不安全不自在,那他还会在你这里买东西吗?肯定不会。同样,这也适用于你跟你老板的关系。所以,你还需要去体会、感受并同理你老板的感受。你让他感觉舒服,还是难受?你让他感到踏实,还是不安?你让他感到愉悦,还是不快?你让他感到放松,还是紧张?这些感受都非常重要,我们每个人都喜欢与让自己感到舒服、踏实、愉悦、放松的人在一起工作;相反,我们每个人也都不喜欢与那些让自己感到难受、不安、不快和过度紧张的人一起工作。从本质来说,这些都代表着安全感和可控感,这是大多数人都很需要、也很喜欢的东西。如果每次你老板给你发微信时,你有时回复,有时不回复,他会怎么想?他可能就得去猜:你是因为忙而不回复,还是因为不同意他的观点而不回复,还是因为你觉得给你布置任务太多了而不回复。一旦你的老板开始猜测你的心思,你们之间的信任就已遇到了一定的危机。这样的例子还有很多,在平时工作中你可以用“换位思考”去进行体会,从而获得更多更深刻的理解。在职场工作多年的我们,几乎每个人都能讲出一大堆的真实故事:一个工作能力非常出众的部门负责人,客户喜欢,团队敬服,但因为总有功高盖主之嫌,后来还是被他的老板借故开掉了。一个能力一般的人,因为与他老板间的信任牢不可破,所以每次都会被列入升职名单。这些眼花缭乱、令人困惑的职场现象背后,藏着的其实正是“信任”二字。这就是我说的第二个关键:与你的老板建立牢不可破的信任,这是一切工作开展的基石。最后,问你一个问题:你在公司里的角色最终是由什么决定的?你可能会说是你的职位。其实不然,决定你角色的不是你的职位,而是你的行动。所以,你在公司里做了什么,解决了什么问题,与你老板建立了怎么样的关系,将最终决定你在公司里的角色。即使这家公司没能给你角色应对的职位,你也会在其他公司或自己的创业中得到自己应得的职位。而这一切都是由你究竟做了什么而决定的,职位可能是虚假的,但你所做的就是你所做的,它会永远跟着你,并最终成就你。所以,踏踏实实、认认真真的把这两个关键做好吧。(本文完)
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 《流浪地球》中有一句话: “最初,没有人在意这场灾难,这不过是一场山火,一次旱灾,一个物种的灭绝,一座城市的消失。直到这场灾难和每个人息息相关。” 2020庚子年,爆发的这场疫情,它与每个人息息相关,也让这个春天变得格外寒冷且漫长。 除了对健康的担忧外,对经济、生活也带来了巨大的困扰,而其中受影响最大的,是那些中小企业和实体商家们。 网络上有个问题: “疫情中的复工首日,你有怎样的感触?” 最戳心的一个回答是: “从来没有哪个时刻,像现在一样,让我感觉此前过得太敷衍。以后我要努力赚钱,认真工作和生活。”是的,大概只有经历过生死与突如其来的变故,你才能体会生活的真相。 “没有顾客没有消费”已成为疫情下一些企业的尴尬写照。疫情阵痛之后,企业如何复工如何自救,成为了首要问题! 当社会生活秩序逐渐回归正常后,受到冲击较大的餐饮行业,也陆续复业“开门迎客”,逐渐“解冻” 而作为餐饮企业在这场疫情后的“重启”,不是重复而是冰封后的重生,是需要面对新变化、新需求、新特点,只有从经营理念到经营模式进行深刻改变与升级焕新,才能增强抗风险能力,并行稳致远。 “健康安全”将成为消费者对“吃”的首选要素,堂食之外的外卖、预制菜、半成品等形态也正在成为消费选择常态,而有实力的品牌餐企也将从“餐厅化”升级“平台化”,通过线上线下交互融合的新零售方式,搭建餐饮食品零售新业态,不断扩展其服务品类及行业边界。 转战线上迫在眉睫疫情暴发后,金鼎轩在北京的30家门店关闭了25家,整体营业额比疫情前下降90%左右。随着疫情的好转,6家门店恢复堂食,19家门店恢复外卖业务,仍然还有几家店处于停业状态。 复工之后的营收只能减缓当下一些企业压力,但仍然处于入不敷出的状态,转战线上成为迫在眉睫的事。 据悉,金鼎轩研发部门经过多次调试,研发了很多半成品菜,顾客通过外卖平台等购买后,按照相应的步骤操作就能吃到和在店里一样口味的菜品。同时金鼎轩开通直播间,每周研发总厨在线教大家如何宅家做好菜。图源:铱星云商除此之外,金鼎轩开通淘宝店进一步展开“自救”,售卖半成品菜。 “金鼎轩是一个传统的餐饮企业,过去我们对于线下是比较重视的,但是通过此次疫情让我们也意识到线上线下需要互动融合,这也是我们日后着重要调整的地方。”邱兵说。 “餐饮零售平台”或将出现 西贝在做好实体店生意的同时,正在加大运营线上业务的力度,创新推出外卖、在线商城、团餐等业务。 微信小程序“西贝甄选”中,不仅售卖自家的莜面鱼鱼、牛大骨、羊蝎子火锅等预制菜,以及食材与休闲零食,还售卖正大食品的鸡蛋等其他品牌的产品。 根据媒体公开报道,西贝通过企业微信,1 月份在线上增加了 3 万多名客户,现在全国每天 200 多家门店客户经理与 9 万多名顾客紧密连接,并为顾客提供线上的送餐和食材订购服务。 据西贝内部人员透露,目前西贝开通外卖业务的门店约有200多家,每天外卖业务的营业额约为200万元,线上营收占当前总营收的80%以上。 当然,还需要注意的是,现在消费者不仅关注餐厅环境,还更加注意饮食健康,对食材的成分、营养和搭配组合更加关注。 图源:铱星云商因此,餐饮老板们只有深刻洞察与准确把握消费变革新需求,积极主动结合餐饮企业自身特点,精通运用新消费场景的新玩法及新打法,方能进化与迭代,在不断创新中重塑未来,这同样适用于其他所处零售领域的企业。 2月24日,单向街书店公开求助众筹,言及唯一营业的朝悦店客流量只有平时的十分之一,平均每天卖出15本书,半数还是爱书如命的同事自行买走的。实际上,所有实体书店的境遇大抵如此,这次困顿与迷惘是“无差别”的。 面对闭店和客流量减少,转战线上也成为连锁书店的自救途径。直播、外卖几乎是所有实体书店最为可行的自救策略。在相关部门的帮助下,第一批实体书店正在筹备入驻美团平台,配送范围是3-5公里内。 中信书店、建投书局、page one相关负责人表示,目前正在注册、备货、上架等筹备阶段,不日就可以上线。 图源:北京日报客户端3月9日,许知远在淘宝“单向空间”直播间里当起了卖货主播。言几又书店联手饿了么,以各大门店为服务中心,周围三公里范围内接单配送,读者最快半小时就可以取到“精神食粮”。 小编在饿了么平台上搜索“言几又”,发现上线的商品除了100多种丛书外,还有生活小物、盲盒、益智玩具、音像制品、文具、热饮等,但是诸多商品尚处于零月销售状态。 2月25日,中信书店启皓店开启第一场门店直播,选取的入口是中信书店天猫旗舰店。 直播由两名书店店员担任主播,带领线上读者们云逛书店。一位店员给读者们介绍书店展陈图书和热点图书,引导读者关注了解和购买;另一位店员则在文创区,通过现场手工制作的方式展示文创产品。 该直播吸引了1850人观看,收获11257个赞,也实现了一定销售转化。 培训业张先生:“要么趴下,要么挺过去重生” 2月9日,国内最大PHP培训机构兄弟连北京校区宣布解散。 2月15日,“明兮大语文”停止运营。 这让知名街舞品牌河南市场负责人张先生,坐立不安。 张先生的“惶恐”不是没有原因的,传统教育培训几乎所有业务都是线下的,而且是所有行业中复工最晚的,今年受疫情影响,学校可能要占用周末时间、暑假时间来补齐学业,这对教育培训行业来说,更是断了“财路”。 “目前,我们极力在做的就是免费远程指导,维持住原有客户,减少退费。”张先生说,生死关头,要么趴下,要么挺过去重生。 民宿业胡涛:“活下来就好,未来前景还是好的” “打击是毁灭级的,今年肯定不挣钱了,但我相信未来前景是好的。”信阳郝堂村一民宿庄主胡涛如是说。  图源:猛犸新闻写在最后: “因时而变、因事而变、因人而变、因势而变。”疫情之下,我们已经不在一个原有的熟悉的经营环境下展开经营活动,要用新的方式和认知去理解当下的情况,因此要抓住变化、适应变化,顺势而为。 企业在自救和转变经营模式的过程中可能会很痛苦,实践会很艰难,但只有把困难踩在脚下,勇敢地“活下去”,挺过去,才能站得更高。
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 如果物理学只能留一条定律,我会留熵增定律。 说这句话的人叫吴国盛,清华大学的科学史系主任。 虽然你可能会反驳这个观点,难道不是牛顿的力学和爱因斯坦的相对论吗? 模型君也很迷惑,但是吴教授能说出这番话绝对不是无的放矢,不管对与不对,都可见熵增定律的分量。 无独有偶,吴军也说过类似的话。 如果地球毁灭了,我们怎么能够在一张名片上写下地球文明的全部精髓,让其他文明知道我们曾有过这个文明呢? 吴军老师给出的答案是三个公式:1+1=2(代表了数学文明)E=mc²(爱因斯坦的质能方程)S=-∑ P ln P(熵的定义)薛定谔在《生命是什么》中也说过类似的话「人活着就是在对抗熵增定律,生命以负熵为生。」 爱丁顿爵士也曾说:“我认为,熵增原则是自然界所有定律中至高无上的。如果有人指出你的宇宙理论与麦克斯韦方程不符,那么麦克斯韦方程可能有不对;如果你的宇宙理论与观测相矛盾,嗯,观测的人有时也会把事情搞错;但是如果你的理论违背了热力学第二定律,我就敢说你没有指望了,你的理论只有丢尽脸、垮台。”(注:爱丁顿说自己是除爱因斯坦之外,世界上唯一一个真正懂相对论的科学家,虽然看起来有点能吹,但应该也挺牛) 那么问题来了,什么是熵增定律?为什么它如此重要?它到底对我们有什么巨大影响?以至于能够让好多人一下子顿悟。1为什么熵增定律让好多人一下子顿悟了因为它揭示了宇宙演化的终极规律。 这个规律包括我们所有生命和非生命的演化规律,生命里又包含着个人和群体的演化规律。 非生命:比如物质总是向着熵增演化,屋子不收拾会变乱,手机会越来越卡,耳机线会凌乱,热水会慢慢变凉,太阳会不断燃烧衰变……直到宇宙的尽头——热寂。生命与个人:比如自律总是比懒散痛苦,放弃总是比坚持轻松,变坏总是比变好容易。只有少部分意志坚定的人能做到自我管理,大多数人都是作息不规律,饮食不规律,学习不规律。 生命与群体:比如大公司的组织架构会变得臃肿,员工会变得官僚化,整体效率和创新能力也会下降;封闭的国家会被世界淘汰。 这些所有的现象都可以用一个定律来解释——熵增定律。 因为事物总是向着熵增的方向发展,所以一切符合熵增的,都非常的容易和舒适,比如懒散。 《少有人走的路》在最后一章也如此解释自律。因为所有事物都在向着无规律,向着无序和混乱发展,如果你要变得自律,你就得逆着熵增做功,这个过程会非常痛苦。记得也曾有人问“人为什么要自律”的问题,我哑口无言,不知如何作答。因为每个人都有选择自己生活方式的权利,可以散漫也可以自律。 现在我想我找到答案了,生命本身就是自律的过程,即熵减的过程。2什么是熵增定律定义:在一个孤立系统里,如果没有外力做功,其总混乱度(熵)会不断增大。 这里面有三个词非常重要:孤立系统、无外力做功、总混乱度(熵)。 首先我们来解释什么是熵。 熵(Entropy),最早在1865年由德国物理学家克劳修斯提出,用以度量一个系统“内在的混乱程度”。 你可以理解为,系统中的无效能量。 比如你花了100 J的能量把物体从A地拿到B地,这个过程中有很多能量并没有被100%的转化,而是有部分散失在了宇宙中。 这部分能量不可逆,无法被再利用,且永远在增加。 从这里你就可以推出,恒星终将熄灭,生命终将消失,宇宙将变成一片死寂,沦为熵。 这个状态,也被称为热寂。 那么什么是熵增定律呢? 就是这种熵在不断增加的过程。但这是针对整个宇宙而言的,如果要针对地球,针对一个国家,针对一个企业,针对某一个人,则要加上两个限制条件——封闭系统+无外力做功。 任何一个系统,只要满足封闭系统,而且无外力维持,它就会趋于混乱和无序。生命也如此。3如何对抗熵增,实现超越熵增定律被称为最让人沮丧的定律。 它不仅预示了宇宙终将归于热寂,生命终将消失。 而且,从小的方面来说:它左右着国家和企业的发展规律,让组织变得臃肿,缺乏效率和创新;它左右着个人的方方面面,让我们安于懒散、难以坚持、难以自律…… 那么这还有办法可解吗? 从定义来说,熵增的条件有两个:封闭系统+无外力做功。只要打破这两个条件,我们就有可能实现熵减。 听起来好抽象,怎么理解? 也许我们可以从生命里得到启示,整个生命的发展就是一部负熵的历史。 当我们人从无机生命到有机生命那一刻起,就注定了这会是一部艰辛与精彩共存的史诗。 我们的始祖是一种“蛋白质+RNA”的聚合体,科学家将她命名为LUCA。 LUCA通过吸收能量来大量复制,但是问题来了,宇宙的熵总的来说是增加的,所以LUCA的减熵会导致环境的急剧熵增。 环境恶化,LUCA无奈只能进化,变得更高级以适应环境的变化,于是DNA聚合体诞生了。 DNA比RNA更稳定,也更加智能。但是这样一来,消耗的能量更大,吸收的物质更多,导致环境的熵增比以往更大。 所以DNA聚合体被逼着向单细胞演化,同样,环境的熵增再次增加,于是单细胞又向更高级的多细胞进化,于是寒武纪生命大爆发诞生了。 又因为孤立系统无法获取足够的能量,所以多细胞开始移动,并且产生了感知能力,比如视觉、嗅觉、听觉等等。 从此,生命走上了智能的进化之路。 这一过程,也被王东岳老爷子称为递弱代偿。 即生命的熵减过程,会加剧环境的熵增,于是环境会变得越来越恶劣,生命为了生存,为了获得足够的能量和物质,必须变得更加智能…… 好了,现在我们来总结一下,生命的减熵过程中,其实一直在做三件事。 第一,努力保证能量的供给。比如,从化学作用到光合作用和呼吸作用;到光合作用+呼吸作用的结合体;到多细胞生物。 第二,努力开放系统。细胞从无法移动,到进化出游动能力、爬行能力、行走能力、飞行能力。 第三,努力变得更加智能。生命为了花更少的能量来获取更多物质和能量,进化出了感知能力,比如当时的霸主奇虾,就有很大一对眼睛。知道的信息越多,就能减少更多熵的耗散。 这三点正好是企业和个人的进化要件。 企业 1、主动做功  许多公司在创业初期非常努力,每天花大量的精力进行各种战略和组织的进化。但是随着企业的做大和成熟,员工就会慢慢懈怠下来,组织会变得臃肿,制度会腐旧脱节。 所以,作为leader你要努力保证企业的活力。比如采取扁平化的结构,让团队各自为战,回归创业初期时的热情。 记住,舒适圈是熵增定律的第一张王牌,任何时候你都不能松懈。一旦你减少了能量的投入,企业的熵增就会立马回来。  2、开放系统  关于开放系统,有一个伟大的发现,叫做耗散结构,它给我们带去了一丝希望。 什么是耗散结构?它有三个特征: ★ 开放性 怎么理解?你可以理解为,系统把无用的熵排出去,然后吸收新的可用物质、能量和信息。 (注:熵有三种,物质熵、能量熵、信息熵,在相对论里物质和能量是一回事,但是为了理解,这里我们把它分开。) 比如你每天的新陈代谢,比如你通过锻炼减去一身的赘肉,比如你看一本好书。 基于此,企业也可以得到启示。 企业要想对抗熵增,就必须开放,把那些衰败为熵的东西全部排出系统。比如腐败的制度、无产出的员工、落后的信息等等;然后吸收新鲜血液,比如先进的理念、新的人才、前沿信息等等。 华为就是最推崇这一理念的,任正非老爷子把这个耗散结构作为华为的底层逻辑。任正非说:“我们一定要避免封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放,不开放就是死亡。”与此同时,华为每年淘汰干部10%,员工淘汰5%。每年18万人会淘汰5千人到9千人来激活这个团队。★ 远离平衡态 这怎么理解?你可以理解为,当熵逐渐增大,虽然系统会变得越来越混乱无序,但是这种结构却更稳定,这种稳定就是平衡态,你要远离这种平衡态。 比如一个企业做大了,企业内部就会形成一种非常稳固的结构,这种结构很可能就是官僚结构。企业想要推行新的理念,引进新的人才,吸收新的信息,都会非常困难。 解决办法就是,打破这种平衡态,让系统内部流动起来。 这方面模型君见过最牛逼的是韩都衣舍,他们采取小团队模式,每个团队2-3人,包括设计师、页面制作专员、货品管理专员。 员工自己可以自由选择任何团队,也可以自己组建团队。通过分成、授权、竞争、淘汰等一系列机制,来进行充分的内部流动。 最后无能的员工(熵)被淘汰出局,剩下的精英继续流动、重组,变得更加强大。★ 非线性 怎么理解非线性?你可以理解为,一个微小的变化也有可能导致一个巨大的突变。(与此相关的实验有贝纳尔对流) 比如在一个标准大气压下,你给一壶水加热,前面99°都没有沸腾,可是你再加热1°它就沸腾了,这就是非线性。 同样企业也如此,可能你前面做了很多努力,效果甚微,但是不要气馁,打破熵增的要素是非线性的,总有一天,你一个微小的投入就会带来巨大的突变。 比如亚马逊,它可能是这个世界上失败最多的企业了,但他们对失败非常包容,因为他们不断在赌“每次小的努力和尝试,都有可能引发意想不到的超额惊喜”。个人也许你会觉得自己还达不到在企业里运用熵增定律的高度,没关系,熵增定律也同样适用于你个人的发展。 比如工作、生活、学习、心情、成长、人际关系等等都与此相关。 就拿生活来说,每天会有各种各样的琐事涌来,如果我们任由其发展,那我们的生活就会变得越来越混乱。之后我们要想恢复到有秩序的状态,就不得不花非常大的代价才行。 这样的例子身边比比皆是,生活一团乱麻,不知道自己要什么,想改变现状也不知道如何入手,只能浑浑噩噩,得过且过。 这种状态就是生活陷入了极度的熵增状态,被无数的混乱的事情牵着走,丧失了生活的掌控权。 除此之外还有很多,比如情绪。很多时候,我们感到难过、烦躁、焦虑,其实是因为情绪太过混乱,很多感情交织在一起,让你无从下手。心理学叫这,情绪颗粒度。 再比如专注这件事,好像高中之后我们就很难专注了。原因是因为,大脑里面整天要想的事情太多,一会要做这个,一会要做那个,一会这种情感,一会那种情感。这些杂七杂八的东西堆积在一起,就会扰乱我们的注意力,让我们无法的专注的做一件事情。 类似的还有作息不规律、饮食不规律、懒散等等,都是因为事情总趋于熵增。如果我们不主动投入能量做熵减,生活就会脱离我们的掌控。 那要怎么办呢?解决办法仍然是: 1、主动做功  你不能等到生活脱离了你的掌控,才后知后觉的介入。 你要每天都保持清晰的思绪,主动投入时间和精力,去理清你的情绪,理清你每天所做之事,理清你想要的是什么。 我在未来大学里学到一招,叫做清空干扰。 把当下所有情绪和事件都清空,然后把它们都记在一个备忘录里,你可以叫它追踪系统,然后脑子里永远都只装3件事。 比如,模型君今天的3件事是写文章、看书、建立写作系统。 其他的还有洗衣服、取快递、清理微信收藏等各种事情,就都先全部放到追踪系统里。如果还有一些突发的情绪,比如突然想起某件尴尬的事,都统统丢进去。或者突发的事,比如某人发来的微信消息,你感觉不是一两分钟就能解决,也丢进去。 这样做有一个好处,首先你的大脑里永远只会有3件最重要的事,不会东搞搞西搞搞。而且你还放心,因为你已经把事情记下来了,你不用为此担心,做完之后你会有时间来处理的。 再比如学习这件事,当我写这篇文章时,大脑是一片浆糊,怎么办呢? 画思维导图,思维导图的第一性原理就是降低信息的混乱度。 但是这个过程真的极其痛苦,我需要不断对信息进行分类归纳,有的地方要反复改。痛苦着痛苦着,突然「熵增定律」闯进了我的脑海,让知识变得有序的过程不正是熵减的过程吗?所以痛苦是必然的,舒服是留给死人的。虽然很痛苦,但还是得主动去做这件事。  2、开放系统  这里也用耗散结构来分析,但是前面企业里讲了,所以这里略讲一下。 ★ 开放性 你要一直保持与外界交流的状态,把过去的熵埋葬,然后拥抱新的明天。 什么是过去的熵? 比如打翻的牛奶,腐旧的认知,回不去的人。 什么是拥抱新的明天? 比如去新的环境(旅行),获取新的认知(读书),结交新的人(社交)。 ★ 远离平衡态 我们极容易陷入平衡态,即使你尝试了一件新的事情,认识了一个新的人,你也会很快熟悉,并待在这种状态之下,认知里面叫“舒适圈”。 如果你发现你的生活很久没有波澜了,想必你已经掉进平衡态了。 比如我写作两年了,写作水平很大一段时间都没有进步 ,这就是平衡态,这是不好的。 你要不断超越自己,给自己新的目标,新的计划。 ★ 非线性 非线性,其实就是复利效应。 也许你此刻做的很多努力,看起来杯水车薪,学习、生活都没有改变多少。 但是请不要灰心,继续坚持熵减,等到有一天,你只需要一丁点努力,就会开启你开挂的人生。  3、智能化 最后,还想谈一点,也是所有熵减方法里面最强大的一个东西。它不仅适合任何组织的进化,也契合我们个人的进化。 这正是我们前面提到,生命的演化里面的第三点——智能化。 整个生命的减熵史,就是一个不断变得智能的历史。 为什么生物非得需要智能化呢?难道外力做功和开放系统都不足够我们生存的吗? 模型君不敢说100%需要智能化,但是从生命的演化来看,似乎都是在朝着这条路发展。 因为一旦你熵减了,那么你的环境就会加剧熵增,也就是说环境会变得越来越恶劣。 如果生物要生存,就需要更强的减熵能力。 这种更强的减熵能力从何而来呢?显然光靠光合作用和呼吸作用,以及开放系统是远远不够的。 明白了这一点,你就明白了为什么一个RNA聚合体会进化成单细胞,进化成多细胞,进化成有限生殖,进化成猿人,进化成智人,进化成今天的我们。 这种智能化的过程是必然的。 只是我们非常有幸,也许在某个外太空,是类似海豚这样的生物具有智慧。 这个过程,王东岳老爷子将其整合为一个哲学概念——递弱代偿。 当我们的生存环境很变得越来越艰难,为了生存我们就需要更强大的生存能力。比如从农耕时代到工业时代,到现在的互联网时代,到未来的人工智能时代。 「这也是为什么我们今天的竞争力会越来越大的原因,也是为什么我们变得越来越焦虑的原因,因为环境熵增了。」 好了,现在我们懂了,减熵的终极方向是智能化。 那么如何智能化呢? 答案是降低信息熵。什么是信息熵?它被用来度量信息的不确定度,信息熵越大,不确定性就越大。 在你变得越来越智能的过程中,就获取了更多信息,消除了一些不确定性,所以熵减少。 前面提到熵有两种,热力学熵和信息熵。其实这两种熵是可以用公式做等号的,因为获取信息需要能量。 1bit 信息熵=kln2(J/K)热力学熵 当你信息有局限的时候,要做成一件事,你就需要更多的能量,产生更多的熵。 比如做同一套试卷,学霸跟学渣做题所需的时间和能量肯定是不同的,学霸一个小时就做出来了,学渣可能做了三四个小时还做不完。比如炼钢厂,小炼钢厂要花很多时间和能量,而且材料利用率低,而大企业因为掌握更多信息,不仅耗能更少,效率也更高。这也是为什么历来伟大的企业家都博览群书的原因。想起查理芒格的一句话:我这辈子遇到的聪明人,没有不每天阅读的,没有,一个都没有。沃伦读书之多,我读书之多,可能会让你感到吃惊。智能充当的角色,就是从无序中发现有序,减少大量的瞎做功。 不论是企业还是个人,如果你想站在更高的维度俯视世界,光做功和开放是不够的,你还必须在信息上,上升一个维度,做到四两拨千斤的效果。 这个过程其实就是思维有了模型一直在做的事——眼界和认知。 如果你想在此生有所建树的话,那么努力提升自己的眼界和认知,让自己变得更智能吧。4注意事项一、熵增无好坏之分 看起来,整篇文章都在避免怎么熵增,似乎熵增是一个十恶不赦的坏蛋。 但是须知道,对于宇宙而言,熵增只是一个法则,没有好坏之分。好坏只是人为在道德上的定性,这个定性对于宇宙来说,毫无意义。 二、无序只是概率事件 看起来,事物从有序到无序是必然事件。其实不是,它是一个概率事件,只是无序的概率非常大,大到有序的概率几乎可以忽略不计。 而在数学里面,概率无限大就被称作必然事件。 比如让猴子在键盘上随意打字,打出这篇文章被称为有序,而其他被称为无序。那么有序的概率就是可以忽略的,我们可以说事物的倾向是从有序到无序。以上,就是我对熵增定律的所有认知。(本文完)
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   新年伊始,虽大多都被困在家里,但立flag是再寻常不过的一个环节了,有人能一股气洋洋洒洒地列出十来个目标,比如今年要读50本书,要减肥20斤…目标多寡暂且另说,但就完成度而言,按以往的规律看,只能用「不忍直视」来形容,太差了。这是一个非常普遍的现象,大多数人都在经历这样的轨迹:年初时踌躇满志,斗志昂扬,全年都在混吃等死,间歇性努力一把,到了年末便悔不当初。原因出在什么地方呢?这其实不难总结,「不自律」当然是一个很重要的因素,很多人之所以总是打自己脸,最大的原因就是自律性不够。但我们今天不聊「自律」的问题,我想和各位分享犯罪心理学上的一个理论:破窗效应。这个理论与自律,与我们的成长,其实有着千丝万缕的联系,甚至可以说,对于我们的人生有着至关重要的影响。 01 你混的不好,可能源于「破窗效应」先来看看什么是「破窗效应」。在1969年,美国斯坦福大学的心理学家菲利普·津巴多进行了一项实验:找来两辆一模一样的汽车,然后停放在不同的地方,一辆车停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区,另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。他将停在布朗克斯区那辆车的车牌摘掉,顶棚也给打开了,结果当天就被人给偷走了。而帕洛阿尔托中产阶级社区的那辆车,放在那一个星期也没有被偷走。但接下来发生的事就很有趣了,菲利普·津巴多用锤子将这辆车的玻璃敲了一个大洞,结果仅仅过去了几个小时,这辆车就不见了。在这项实验的基础上,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了「破窗效应」的理论:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,这扇窗户得不到及时维修的话,那么就会有更多的窗户玻璃被打坏。原因就在于这个破掉的窗户容易给别人带来一种示范性的纵容,很多犯罪案件的滋生都是这么形成的。这理论其实是非常容易理解的,我举一个很生活化的例子:原本很干净的楼道,但若是有人将一包垃圾扔在角落里,且不及时清理掉的话,那么就会有两包三包的垃圾涌过来,最后这个角落就可能变成一个垃圾堆,久而久之,整个楼道可能都会脏兮兮的。这就是「破窗效应」,起先原本只是一个小问题,但如果不及时修正,问题就会越来越大,越来越多,继而引发一系列更为严重的后果。我之所以说这个理论和自律、成长有莫大的联系,原因就在此。比如说减肥这个问题,今天因为太累了,不想跑步,明天又因为太忙了,也不去跑步,久而久之,你就会彻底放弃减肥了,大有一种破罐子破摔的味道。事业上的成功与否也是这样的规律,你今天偷懒一下,明天也偷懒一下,虽然看上去没什么大不了的,但长此以往,你就会彻底沦为一个不努力的人,甚至很可能自暴自弃。有句话叫:你怎么过一天,就怎么过一生。细细品味,是很有道理的。放纵、懈怠一天,就相当于打破一个小洞,如果对此意识不到严重性,不及时收敛的话,那么你的人生就会出现越来越多的破洞,最后便会千疮百孔。勿以恶小而为之,毋以善小而不为。这是刘备临终前对儿子阿斗讲的一句,后来也成了争相传诵的名言。很多人混的不好,往往就源于「破窗效应」,他们大多都经历着这样的过程。 02 别让「破窗效应」毁掉你的人生实际上,「破窗理论」是广泛存在于各种问题上的。比如说企业管理,之所以要对迟到早退进行考勤,目的就是让大家明白这是条不可触碰的红线。我们做一个这样的设想:如果张三迟到没人管,李四迟到也没人管,虽然这只是两个人的行为,但次数多了,就会有越来越多的人上班迟到,整个团队就会变得特别散漫,战斗力也会大打折扣,最后很可能导致团队走向毁灭。所以,设立严格的考勤奖惩制度,这看似很普通的一项措施,往往能很好地避免这种坏局面的发生。讲一个真实的故事:在20世纪80年代,纽约的地铁管理混乱,是全市犯罪率最高的地方,这导致了很多人不敢坐地铁,到了80年代末,乘客的数量降到了历史最低值。后来,纽约交通局聘请了戴维·岗思为地铁运营总监,他上任之后,将大部分的精力都放在清理地铁站里那些混乱肮脏的涂鸦。不仅使用了新的清除油漆技术,还配置了大量的清洁人员,一些涂鸦的人晚上刚画完,第二天早上就被清洗了。戴维·岗思规定,被涂鸦的地铁不洗干净,不准运营。几年后,戴维·岗思的继任者继续着这种「抓小事」的方法,集中精力整治了地铁逃票现象,配置了大量的便衣,抓住一个逃票的,就铐上手铐,这些人被安排站在一排。90年代中期,纽约地铁的情况开始有了好转,到了90年代末,这里的犯罪率比10年前下降了75%,成为全美最安全的地铁线之一。实际上,不管是清理涂鸦,还是整治逃票,这和企业设置考勤奖惩制度的思维是想通的,都是从小事抓起,将这些小问题解决好了,往往就能从本质上解决棘手的大问题。人生其实也是如此,如果不想人生破败不堪,千疮百孔的话,那么我们首先要做的就是将被打破的窗户及时修好。也就是说,我们要从小事抓起,不能纵容自己身上的一些小毛病,坏习惯,发现问题要及时修正,这其实就是在「补洞」。新的一年开始了,请好好修正自己,一点点完善自己,每天进步一点点,成长一点点,久而久之,你一定可以见证到一个非常优秀的自己。反之亦然!
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在职场中,每一个职场新人都经历过,被老人传授经验的成长过程,同样,每一个职场老人都会面临着带新人的问题。可以说很多新人进入职场,最开始带他们的老人就是他们职场的领路人,对他们的影响会贯穿到他们整个职业生涯中。所以带新人的方法很重要,这决定了新人后面的发展情况,需要因材施教才能带出职场精英。01不要给新人贴标签很多老人会自诩自己阅历丰富,看人很准,在刚见到新人的时候就开始给新人贴标签,而这些标签,无论后面新人表现得多优秀也很难揭掉。想要带好新人,首先要做的就是放下自己的成见,在不断接触中去了解新人的各方面特点,引领他进入公司,熟悉公司各种情况。每个人都需要经过不断磨练才能变成职场老手,你对新人开始的印象并不能代表新人以后的成就。02了解背景,融洽相处如果你不了解这个新人你很难带好他,可能连基本的相处都会出现问题,所以找老板或者HR要一下新人的简历,大概了解一下新人的背景很重要。只有了解了新人的基本背景,你们才能在平时沟通交流的时候,产生一些话题,才能够相处愉快,从而有更深的了解,一起愉快的工作。03根据新人情况因材施教每个新人性格,学习能力以及其他各方面都是不同的,所以带新人不能一概而论,最好可以结合新人的性格和他自身的特点,来制定接下来的培训计划。而且新人刚步入职场都需要时间去适应,指定培训计划的时候,也要根据新人不同阶段的状态,循序渐进的进行,这样效果才能更好。04以身作则,树立良好榜样对于新人来说,入职的时候带自己的老人,对于新人来说就是职场的标杆,所以老人需要以身作则,树立良好榜样。很多老人觉得新人难带,因为新人不服管教,而这些不服管教的新人觉得老人没能力,自己做不了的事情还喜欢让新人去做。这样就是矛盾产生的点,老人不能树立正确的榜样,新人对老人存在着不服气的心理,对两个人来说都没有好处。只有你做得好,你带出来的新人才能够做得好,而且只有这样,新人才能对你有信任感,才愿意接受你所教的内容。除此之外,自己手头跟进的工作,就算没有让新人去做,也可以给他讲讲你的思路,可以帮助培养思考方法,培养良好的思维模式。
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如今这个时代,一个企业想要在竞争中生存下来,管理者需要更加重视一线员工的能力建设,因为他们离顾客最近。这里的“重视”不仅仅是需要对员工表达尊重,更重要的是要真正激发出一线员工的积极性和创造性,让他们与企业创造共享价值,实现企业与员工的共赢。01把最优秀的人放到一线对于很多管理者而言,他们关心盈利和规模的增长,关心竞争对手所做的调整和变化,但是不愿意花比较多的时间来思考:员工的创造力如何被发挥出来?如何提供员工成长的平台?如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方?如果不能够注重对员工创造力和潜力的运用和开发,公司最有效的创造性资产就被浪费掉了。而接触顾客最多、创造价值最直接的,正是一线的员工。把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起,企业就会具有明显的竞争优势。企业需要明白,只有优秀的人在一线,企业才能够获得最直接、最快速的优势。企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能。因为这些员工直接面对顾客,他们的能力和水平决定了企业服务的品质;这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化;更加直接决定着公司的成本有效性和最直接的竞争力。所以,我一方面坚持需要把优秀的人放在一线,一方面认为一线员工不能轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上,是一个认知的错误,末位淘汰应该在管理者成员中,应该在二线。也正是这个原因,我才要求管理者一定要关注一线队伍的建设,关注一线员工能力和水平的建设,把最优秀的人放到一线,让员工的积极性和创造性充分发挥出来,以获得顾客称赞的服务品质,从而获得与顾客在一起的机会。02管理者要表达对员工的尊重1.肯定员工的贡献管理者应该借助于任何一个机会,表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工,他们很少接触高层管理者,但是经常接触顾客,如果高层管理者不能及时肯定他们的贡献,会影响到员工工作的情绪和结果。也许你认为这不是什么重要的事情,但对于这些经常被遗忘的人,认同的意义却是非常深远的。要满足顾客的期望,只有不断提升员工的工作效率,激发员工的积极性和主动性,而影响员工积极性和主动性的就是管理者和员工之间的伙伴关系。作为伙伴,管理者不仅要关心员工现在正在做什么,员工的感受和想法,还要关心员工的自我价值感和成就感。当管理者表现出不仅仅是关心他们的工作任务本身,还关心其他方面的时候,他们就会信任管理者,也就会对这个企业更加忠诚,产出得更多。正确地理解员工所承担的任务,不管这项工作多么简单,让管理人员帮助员工,使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。管理者的挑战就在于如何去定义这项任务,使得员工都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要,借由这样的定义,管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。2.赋予工作意义 对于每一个员工来说,工作并不是按部就班、流水线上的步骤而已,工作应该是不可或缺的,极具价值和贡献的。管理者对于员工工作的分配,仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的,还必须向他们解释为什么要这样做。举个例子,迪士尼乐园的清洁工人,并不是简单地做清洁,还承担了让顾客娱乐的演艺事业。迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白,有时停止清扫向顾客微笑,并向他们传递快乐也是工作的一部分,因为这项工作的最终目的不在于清扫,而是在于给顾客快乐。把一项任务放在大局中考虑,突出工作的重要性,能够体现出任务的品位和意义。没有为这些任务赋予这些品位和意义,员工们只会机械地完成它,而不会富于创造性并尽力改进工作,或者不能对意外做出积极的反应。因此,尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。我喜欢德鲁克的一句话:“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉,用‘贡献’取而代之,那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方:客户、员工和股东。” 让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。3.授权员工做改革企业要更具竞争力,最好的办法就是更灵活,不断革新。既然企业的灵魂是它的职员,那就意味着他们,尤其是第一线的员工,这些直接与顾客打交道的人,必须愿意且能够去革新。对员工表示尊重,赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步,但是除了尊重员工之外,我们还需要授权员工去做改革和变化。在一个充满改革精神的企业里,管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见,然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成、互相促进的。在我自己担任总裁期间,工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任时,整整花了六个月的时间走访所有的片区,倾听一线人员的建议,观察一线人员的做法,这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报,或者仅仅是额外的认同,都会让他们感受到成功的喜悦,但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间,包容他们的错误,但与此同时,革新者必须在一定程度上承担失败的责任,正如他们接受成功的回报一样。美国著名管理学家麦格雷戈说:“企业这一组织系统,是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程,都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此,企业的核心是人,人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性,企业才能长盛不衰。03激活个体,创造共享价值管理本身并不是要影响个体的发展,管理本身的核心是激活人。如果我们不能够很好地把人激活起来,只能说明你的管理本身出了问题,而不是说管理价值的丧失。我们大部分的情况下,没有把管理的效率发挥得非常好,很大原因是大家把管理看成是一种管控,是一种限制,甚至当设计流程时,也常常把流程变成是一种控制本身,并不是让它去优化,去提升人的效率。这实际上违背了管理的价值。管理本身最大的价值是让不能胜任工作的人可以胜任。从这个意义上来讲,管理实际上是在激发和帮助人的价值释放。我们之所以没有把管理做得很好,是基本的管理价值没有被管理者承担下来,而人们更在意权力,更在意职位,更在意管控。如果我们能够反过来把管理本身的价值发挥出来,其实是可以帮助到人的。管理要回归到管理本身来,就需要让每个人在他的岗位发挥作用。互联网带来的最大的挑战,可能就是雇员社会的消失,我们会更关注在新的格局下,每个成员个人价值的成长。当个体价值崛起时,组织管理的一些基本概念可能都被做了调整,这些调整也带来根本性的变化。组织中的个体变了,管理方式要改变,核心就是激活个体。不仅外部要打破边界,内部也要打破。如果用一个简单的词来概括这种管理的新范式,就是“创造共享的价值”。拆开来就是:以共享价值为基础,以个体创造为核心,组织要拥有开放属性,价值共享平台的打造。这意味着,不能用以往的组织价值来考虑整体,而必须激发个体内在的价值创造共享的价值。那么这就要求具有系统思考的领导者,他所做的最重要的工作就是依赖于个体内在价值来激活组织,而不是用以往的组织价值来要求组织。“最优秀的管理者,没有追随者,而是与大家一起奋斗。”我希望大家记住这句话,我也这样要求自己。(本文完)
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在佛教浩瀚的三藏十二部典籍中,凝炼的《心经》包涵着佛法的精髓。这篇经文属于般若波罗蜜多经典系统中的一部分内容。《心经》是般若系统里篇幅最短的经典,但它具备般若经典的核心要素,也是般若经典中最为精要的部分。《心经》在企业管理中的应用行为是由知识决定的,知识是由经验来统帅的,经验是由理念来统帅的,理念是由信仰来统帅的。现在,搞知识服务叫做老师、叫做科学家;搞经验服务的叫做经理、叫做董事长。从黄帝开始,我们就已经有了管理,可以说我们的管理要比西方早很多,市面上已经有了很多关于管理的定义,我从《心经》的角度来重新定义管理,那么什么是管理呢?管理就是从目标到结果之间怎样去耦合,我用一个中华的元素来定义,就是落实,所以,管理就是计划、落实与考核。知道了什么是管理,那么《心经》在管理中有怎样的应用呢?情是天地间最高的管理密码。从《心经》的角度,我们来剖析管理的本质。天地之间最高的管理是什么呢?什么样的管理才是最好的管理呢?管理的最高境界就是不用管理,古代叫做“无为而治”,现代有“以人为本”尽管这种情况不容易见到,但这是我们追求的目标。管理者要成为合格的管理者,员工要成为合格的员工。透过现象看本质,无论是“无为而治”,还是“以人为本”,都能从中挖出一个“情”字,都是对企业与员工寄予了期望与信任,员工也为此而感恩。“情”这个纽带,成了管理的最高密码。我们把《心经》看做一个企业,来剖析企业的每一个小小细胞的内涵。表1:企业与心经通过《心经》来演绎一个企业的全部细胞过程,我们可以看出,管理的本质,就是对心的管理,对情的控制。
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战略与管理的区别、领导者与管理者的区别,虽是管理的常识,但现实中,仍有不少人会将其混为一谈。很多企业有管理,却不见得有战略,有管理者,却不见得有领导者。这样做的结果就是,领导者把权看得太重,总是纠结于“谁说了算”。处理问题头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节上兜圈子,工作陷入盲目和被动不说,还会导致企业迷失方向、缺少活力。01 战略和管理是两码事关于战略,首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解,错把管理当成战略。什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路,研究要做什么,是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,还有句话叫“上兵伐谋”,说的都是战略的重要性。管理也很重要,但它处在战术层面,取代不了战略。事实上,大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为,全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西,不是战略。故事一:饿着肚子想战略中国建材是一家战略为先导的企业,连续多年进入世界500强,但十几年前这家企业的样子大家可能难以想象。当时,这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”,销售收入只有20多亿元,银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事长的北新建材,集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债,集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封,院子里也不敢停放汽车,否则稍有不慎就会被法院扣押。2002年3月,我被任命为中新集团总经理时,面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说:“志平,我从弹坑里爬出来,你又进去了。”就在任命我当总经理的那天,坐在主席台上,我收到了一份特殊的“贺礼”:一张法院传票。因为资不抵债,一家资产管理公司要冻结我们的财产。面对这样一家企业,怎么办呢?在艰难走出债务危机之后,战略研究成为重中之重。许多人不解地说:宋总,咱们饭都快吃不上了,哪有工夫讲战略?我说,做企业最重要的就是战略先行。越是困难,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。2002年7月,我们召开战略研讨会,邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到,大家一致认为必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。要做大水泥谈何容易!我是做新型建材出身的,过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量,现在反过来又要做水泥,这在思想上很难转弯。但我认真思考后,认为专家们讲的是对的。当时国家的城市化进程刚刚开始,水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口,而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小,但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立,按照国资委要求,央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的,在建材这个行业里如果去做壁纸,全国壁纸都给你做,也做不到前三名,但水泥这个大产业就不一样了。这让我们的战略转型变得更加紧迫。战略要定名,名不正言不顺,言不顺则事不成。2003年春天,中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”,由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。在更名的过程中,我们遇到了不小的阻力,行业里很多人提出质疑:中新集团懂水泥吗?叫中国建材有代表性吗?但我认为,不懂水泥不等于不能做水泥,关键是有没有好的概念,有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大,但我们义无反顾。实践证明,这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来,也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础,从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。从2003年到现在,短短十几年时间,中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商,实现了历史性巨变。今天回头去看,如果不是当年那场战略转型,中国建材可能早就和一些老国企一样,无声无息地消失了。观点一:管理再优秀也代替不了战略战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命,而战略上的失误则是致命伤,是那种一生一世的错误,往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联,上面写着“不审势即宽严皆误”,大概讲的就是这个道理。战略是研究方向性、全局性的问题,很多企业没有战略或者说战略并不清晰,所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上,战略与管理是两码事,管理再优秀也代替不了战略,再高明的管理也只能算作战术。有人说,做企业是个务实的工作,而研究战略不是要务虚吗?事实上,务虚很重要。做企业首先要务虚,研究战略,判断方向,权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发,最终可能南辕北辙。当然,务虚的背后还要务实,没有士兵冲锋陷阵,没有趁手的武器装备,再好的思想也是空中楼阁。所以说,企业里有虚有实,最重要的是虚实结合。战略是旗帜,是目标,是方向;管理是手段,是途径,是过程。做企业,正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路,不从全局和根本上考虑问题,就会头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节的问题上兜圈子,使工作陷入盲目和被动。02管理者不是领导者战略与管理不同,同样地,领导者与管理者也有很大区别。领导者是帅才,是战略家。领导者就像一只领头雁,要善于辨别方向,带领企业向着目标前进,还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责,给团队以信心和力量,让大家有归属感和安全感。管理者是将才,是战术家,处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划,多想企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。故事二:北新中兴的原因关于领导者与管理者的区别,我在北新工作期间就有了一定的认识。1979年,我大学毕业后被分配到北新工作,一待就是23年。23年里,我先做了3年技术员,后做了10年销售工作,其中有7年是做销售副厂长,1993年成为这家工厂的第8任厂长,一做又是10年。那时候的厂长给人的印象是个管理者,即使是称得上领导者的厂长由于缺少管理者的辅助,也经常是大事小事都要一一过问。我觉得,对北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说,既需要优秀的领导者,也需要称职的管理者。领导者要抓发展战略,捕捉机会和资源,勇于负责挑担子,而管理者要抓好成本、质量、服务等基础管理工作。做厂长后,我把自己定位为领导者,主导了北新由工厂向公司化的改制,并在深交所上市,提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互联网“四位一体”的发展战略,还制定了工厂全国布局和原材料从天然矿石向工业脱硫石膏的转化。而5S整顿、lSO9000贯标、新项目建设等工作则充分交由副手去抓。那段时间的北新,有领导者也有管理者,大家各有所长,也互相服气,配合默契,北新迎来了一段发展的“中兴”。观点二:领导者是眺望远方的人一个好企业一定会兼备领导者与管理者。现在不少企业有管理者却不见得有领导者,若深究起来,把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准,因为他们不把制定战略作为首要任务,总是事无巨细地去做执行层面的事情,相当于一个管理者或负责人。从一家企业的发展历程来看,在初创阶段,往往创业者既是领导者也是管理者,但随着企业规模扩大,领导者就应该从管理者的身份中抽离出来,不过这一关并不好过。很多人把权看得太重,总是纠结于“谁说了算”,却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项,结果把自己沦为一个面面俱到的管理者,导致企业迷失方向、缺少活力。当然,也有相反的情况,一些创业者有一定的领导才能,却不屑于找一个好的管理者,导致企业管理松散,最后因没有效率而效益平平。企业里总得有人看方向,有人低头拉车,应该做好分工,不然就容易出问题。西方人早年出海时,常会把人绑在桅杆上,观察远处的风暴、冰山、航道等,为船只指引航向。我觉得,领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人,虽然会经历风吹浪打,但是永远不能遮掩远望的视线。领导者要善于思考长远问题、全局问题,比别人多向前看一步,这是作为领袖的首要职责。像马云、柳传志、张瑞敏、董明珠等,都是企业领袖。可能大家要问了,什么人适合做领导者,什么人适合做管理者呢?这既与自身性格有关,也与后天实践有关。人的战略直觉和战略能力是一种专长,需要一定的天分。我在英国读MBA时,老师做过一个试验,屋子里放好多木块,绝大多数同学一人抱着一个木块,只有个别同学会先想盖一个什么房子。这个游戏告诉大家,领导是天生的,有的人有考虑全局性问题的偏好。同时,做领导虽有天赋在里面,但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里,我们需要解决的问题是,让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位,让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者不能说谁比谁更好,主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好,而无论担任哪个职务,都要互相尊重,互相补台,形成良好的配合。
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在我们的职业生涯中,总会遇到这样一种现象,让人百思不得其解:公司里总有那么几个同事天天在说公司的不好,从我上班第一天开始就能听到他们的抱怨,可干了1、2年下来,发现我已经辞职了,而这些人却还在。离职只是嘴上说说而已我之前在一家公司的企划部工作,当时有一位小伙子跟我共事,去的时候就听他说在这家公司做了2年,毛都没学到,工资也少,打算过段时间就辞职。就这么听他念念叨叨了快1年时间,公司人事变更了一大半,这小子却依然稳坐钓鱼台。不变的是,嘴里依然每天抱怨着。跟我们公司合作的一家设计公司里,有一位小姑娘,平时不怎么说话,由于经常业务往来,一来二去也就熟了,慢慢地跟我的话也多了起来。每次聊完工作后就跟我说,这公司人手短缺,接待客户、设计图案、会议主持这一堆事都要她一个人来做,每天忙得跟保姆似的。说完后又说,要是有工资高活又少的工作记得给她介绍。结果就这么合作了2、3年的时间,那家公司的员工换了一拨又一拨,这小姑娘却依然在,只是职位依然没变,还是一个普通职员。为什么总是闹离职的员工不走?身边类似的事情非常多,我就纳了闷了,于是找到了做HR的朋友,请他们帮忙解释这种奇怪的现象,听完他们说完后,恍然大悟,一起来看看他们是怎么说的吧:1、这类人一般能力有限还眼高手低,高难度的活干不了,难度低的活又觉得干得没意思,有时候让帮忙做点什么吧,就像受了什么天大的委屈一样,结果委屈还不是只有受着,辞职了还指不定能不能找上工作。2、他们一般都缺乏自信,不相信离开现在的岗位能找到更好地工作,那好死不如赖活着喽~3、这些人总是把错误归咎到别人身上,而从来都不找自己有哪些毛病,既不自知,也不知道反省,除了抱怨,啥也不会4、他们还非常会自圆其说,你问他为什么不走,他却总能找到冠冕堂皇的理由,比如:“谁叫我在这里干了这么多年了,对这里有感情啊~”5、他们往往缺乏毅力,做事总是半途而废,就连辞职这样的念头都无法坚持!怎么面对总是闹离职不走的员工?听完之后,是不是觉得这就是真相了?那么,职场中遇到这样的同事应该怎么办?1、远离他,因为他提供给你的信息都是消极负面的,近墨者黑,保持自己独立的思考。2、对于他的言论,不赞成不反对不传播,笑笑而过,走自己的路,让他卖力的表演。3、离职是自己的事,不是一群人的事,经常看见职场中有人因为自己想离职了,就想拉着一帮人一起跟着自己离职,让自己的离开给公司造成压力,其实这种想法非常幼稚。 4、职场里,每个人都有自己的小算盘,别天真的以为别人的想法和你一样,你要走,有的人是真的觉得可惜,但也有人是在看你笑话,嘴上同情你,但心里却巴不得你赶紧走。
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如何从组织的视角来了解德鲁克?分成了三个部分进行解读: 德鲁克与通用;目标管理与自我控制;以及绩效精神。01 德鲁克与通用汽车公司的轶事 德鲁克在1937年到达美国后,至1940年前后,《时代》杂志的创始人鲁斯想要高薪聘请他。为什么?一方面是因为德鲁克的才华。另一方面,还希望他能够拯救另外一本杂志,叫《财富》。 当时《财富》杂志十周年的特刊就要出版了,但是还有很多篇文章没有完成。在短短的几个月以内,其他人已经不能胜任了,唯独德鲁克能够胜任,后来德鲁克果然不负众望,把这几篇文章写出来了。 但他最终拒绝了鲁斯的邀请。第一,他觉得过高的薪水可能会抹杀一个人的才智。第二,鲁斯在用人的时候,他让各个编辑部门,有才的人相互内斗。他觉得从品格上和价值观上,自己无法认同鲁斯的管理风格。所以,德鲁克毅然决然的辞去了这份工作。 德鲁克离开后,经他父亲老朋友的介绍,找到了原来相识的奥地利经济学家卡尔·波拉尼,跟波拉尼成为了同事。而这个学院,就是德鲁克在美国就业的第一所学院,叫本宁顿学院。 与此同时,有两个非常著名的大学前来邀请德鲁克。一所是哈佛,一所是普林斯顿。 这两所高校在美国的声誉和地位众所周知。但德鲁克并没有选择他们。有几个条件,第一,哈佛大学专门规定,教职员工每周仅能在校外做一次企业咨询工作。德鲁克认为,做咨询其实是他的实验室,写作是他的职业,而教学是他的一种爱好,思路梳理。所以,鉴于这样的选择,他没有去哈佛和普林斯顿。 德鲁克在1942年左右进入本宁顿学院,那个时候二战已经开始了。因为战争期间物资不充沛,要节约物资能源;同时,学校的学生需要实践,所以本宁顿学院的假期时间很长。 鉴于这样的条件,德鲁克既有时间全身心做他想做的事,还可以和波拉尼一起作同事。 1939年,德鲁克完成了《经济人的末日》。这本书的背景是极权主义的起源,关注的是个体。书中提出,当个体在社会上没有身份,没有地位,不能发挥他的作用,那么他会成为飘荡在社会当中的原子,这也奠定了德鲁克社会学家视角的起点。 1942年,德鲁克完成《工业人的未来》。他论述企业和组织也许会成为未来社会的主要单位。因为原来我们只是谈手工业者、个体劳动者和政府,极少会出现大型企业。很多的研究学者,其实都把大型企业当作跟手工业者一样的状态,其实完全不一样,当然这是后来才知道。 1946年,德鲁克出版了《公司的概念》,而这本书就是在1943年的秋天,德鲁克接到了当时的最大的汽车公司——通用汽车公司的副总裁布朗委托的一个人给他打了电话,问问德鲁克有没有兴趣进入通用做一个研究。 我为什么讲这个故事大家都知道了,如果说你想做这件事情,但是没有时间安排,或是有一定的教学任务,那么德鲁克是根本无法参与这项研究的。而德鲁克在这个时候,有时间、有兴趣,因为他在《工业人的未来》当中知道组织会成为社会的一个主要的力量。于是就有了这样一个意愿契机。 德鲁克有一种好奇心,想从组织内部来研究,到底组织是怎么运作的,为什么会让美国的生产力大幅提升,就是在这样的背景下,德鲁克进入了通用公司。 德鲁克大概花费了18个月的时间,在1945年左右,结束了在通用的一线的调查工作。在德鲁克的研究期间,通用汽车的总裁阿尔弗雷德·斯隆给了德鲁克巨大的支持。 斯隆非常具有专业风采,即使他有不同意见,但他依然允许不同意见的存在。 当斯隆见到了德鲁克,他是这么说的: “德鲁克先生,你或许已经听说了,我不是提议让你加入通用进行研究的人。但是,我觉得我的同事有这个想法,希望你能够来。那么,我得尽自己的责任,确保你能够胜任愉快。最重要的是,我必须确定你可以取得一切必要的资料”。 然后,他继续说,“我不告诉你该研究什么,或者提出任何建议。但是,有件事情我必须让你明白”作为一个总裁跟一个初出茅庐30岁左右的小伙子说这个话,“本公司有35位风格迥异的副总。” 这句话背后有很多信息,第一,你千万不要觉得管理者都是一种风格。但是,在没有顾问的协助之下,他们还是可以彼此让步妥协。 然后继续说,“你只要告诉我,你认为什么是对的,而不要管谁是对的,别担心管理阶层的成员,包括我自己是不是能采纳你的建议,或者同意你的研究成果。如果对你来说是对的,在我看来确实错误的,我会立刻告诉你”。 当时德鲁克是怎么描述斯隆的呢?德鲁克说,“他是个言出必行的人,不但不采纳我的研究结果,他也并不认为这项研究结果有任何价值,但是他依然全力支援,让我做到尽善尽美”。 正是斯隆先生这样的一个表态,在无形中影响了很多德鲁克的管理精髓。比如说,他在论述“人的正直性”时专门提到:什么叫正直?管理者其实不能提拔一些人,如果他一直以谁是正确,而不关注什么是正确的人,这样的人不能提拔到管理的岗位,其实也是源于斯隆先生的言传身教。 1946年,当《公司的概念》这本书出版以后,得到了众多企业界的广泛宣传,包括日本的丰田公司都在利用这本书。 在这本书中,德鲁克首次对“组织”这个概念进行阐述。这本书第一次阐述了组织和社会的责任。第一次阐述了高层管理者的功能,以及整个的决策过程。而且这本书还专门谈到了经理人的发展。这些都是基于对通用汽车公司的研究。 在这本书中,德鲁克还研究了劳工关系、社群关系和顾客关系,甚至于直到21世纪,很多企业才开始关注的环境问题,德鲁克在这本书当中都专门做了阐述。 德鲁克的目标管理与自我控制的观点就源自于通用斯隆先生的管理风格,叫“分权管理”。 为什么会提出“分权管理”?这个跟美国当时的社会关系是有一定的必然联系的。因为当时的企业要么就是集权制,类似于这种铁路公司、军队,就是下层只需要执行高管的决定就行了。 这种集权制好不好?其实在必要的社会生态下,把权力集中,以便于快速执行。 另外一种可能叫控股制,控股制有什么好处呢?就是母公司只对财务进行管控。但是,针对他的决策层,其实是失控的状态。那么,它会造成什么样的影响呢?它会造成控股的各子公司之间各自为政,完全失去了协同,很多时候这个部门做的工作,另外一个部门还会做,完全失去了这种协同的1+1>2的功能。 在这个前提下,斯隆先生在三几年入驻通用以后,能够根据企业的现实提出分权制,所谓的分权制是什么?就是中央,或者说管理的高管,由五个人组成的高管团队,有最终的决策审核权,包括“三权四会”,都是在公司治理法里面应该包含的。 然后,中层经理人依然可以根据各个事业部的特色来做出决断,有决策权,不会僵化。但是分权这个方式很多企业在用的时候会出问题。 通用在使用分权的时,有两个非常关键的要点。第一,必须要设置公正的、客观的考核标准,每个部门的考核是依据那个点怎么样,要公正、要客观,不能以最高领导层的个人好恶来决定,这个标准在布置任务之前,上级、下级都是应该共识、认同的,这是一个前提。 第二,必须要保证信息的高度透明化,这个其实是有个很大的前提,即可信任的团队氛围。只有做到这两点,才能让分权制度落实下去。 其实分权这个观点也逐渐演变。德鲁克第一次系统论述,是在1954年的《管理的实践》。在这本书的第十一章,德鲁克专门就提出目标管理与自我控制。而我觉得这个目标管理与自我控制就是源于对分权的系统化的阐述。 当然这里还有一个小插曲。就是《公司的概念》虽然在市场上和研究界得到了很多认同,但是斯隆下令禁止通用的所有员工阅读这本书,当做禁书,这其中的几个冲突点,我简单概括一下: 1. 德鲁克觉得企业应该承担社会责任,而斯隆觉得权力和责任必须是对等的,如果我没有在社会上,我不能有管理社会的这个权力,我就不应该有责任。所以,斯隆觉得独善其身就好。 正是这种想法,以至于到1973年左右爆发了非常严重的劳务关系。通用的生产力,员工的工资高过于同行业50%,但是生产的产出率远低于同行水平,时间证明德鲁克是对的。 2. 另外还有一个点在于分权,斯隆只关注到了中层,他觉得基层员工不需要有权力。 斯隆为了反驳德鲁克,专门写了一本书,叫《我在通用的岁月》,这本身作为研究管理,也是一部非常专业的管理书。02 目标管理与自我控制    德鲁克在《管理的实践》中提出,目标管理其实是一种管理的哲学。而很多公司只用了目标管理作为绩效考核。 高管定个目标,层层分解目标往下执行。这样的方式不叫目标管理,这样叫指标管理。 在目标管理的过程中,有2个非常重要的前提假设。第一个假设,每一个知识型员工都是愿意承担责任的。第二个假设,每一个员工都有一种想要做出贡献,并且取得成功的内在动力。 以下三个层面是目标管理当中非常重要的责任: 第一,是让员工承担责任,首先要分析员工的优势和岗位的匹配程度。 第二,为了让员工能够承担责任,要给到做事情的员工提供必要的工具。 目标管理与自我控制当中,首先你要给到员工反馈,要不好意思,只有真诚的反馈,才能帮助员工不断的递进。 第三点,你要给员工提供持续学习的机会。因为现在外部市场变化非常大,竞争对手变化非常大,客户需求也会有所变动。员工只有不断的通过学习、反思,自己拥有应对工作的技能,才能够在工作当中有满足感。 对于真正知识性的员工,德鲁克还强调,要给他提供持续的学习机会,你还要给他提供辅导别人的机会,让他帮助别人成长。    如何确定员工能做出贡献呢?其实这个时候德鲁克在目标管理与自我控制当中提供了一个工具,这个工具我们称之为“管理者的报告”。 第一点,每6个月要求你的下属,写出基于自己的理解和对自己工作目标的理解,写出所做的工作具体的任务。然后,将针对任务和目标设定的绩效衡量标准,告诉上司。 第二点,在目标管理与自我控制的实用前提下,这个人的自我管理能力不够,可能还需要一段漫长的时间慢慢学习,共同养成,它是一个缓释的过程,不要一蹴而就,不要以为拿了这个工具就是万用的,因为它有一个思辨的过程。 第三点,这个经理人在写这个“管理者报告”的时候要注意,如果你要实现你的任务,实现你的目标,你必须要做哪些事?这个要列出来。 第四点,如果你要实现这个目标,你可能会存在哪些障碍,要跟你的上级去汇报。 第五点,为了实现你的目标,为了完成你的任务,你需要上司和公司帮助你完成的事。 第六点,为了完成你的任务和目标,上司做的哪些动作会浪费你的时间,比如经常把你叫到办公室开会。上司和公司做了哪些事情妨碍了你的事情。 第七点,一定要针对整个公司的目标,为了公司整体目标的实现,你有哪些建议? 这是非常重要的七个步骤,也是在做出贡献这个领域当中,每个经理人、管理者,或者每一个员工都应该有的管理者报告。 如果全公司上下,对于企业的使命和目标都是认同的,还需要管理吗?需要通过权力去管理吗?不需要。 因为员工认同了企业的使命,就会有一种想完成它的冲动,要自我证明寻找成就感和满足感的内在动力,管理者或者领导者、创业者唯一需要做的就是不断的提高这些员工实现目标的能力,把你的权力换另外一个词,未来在真正的实现目标管理与自我控制的公司。 美国有一家做蕃茄酱的公司叫晨星(Morning star),其实这个里边论述的就是在这里面没有领导,大家都是基于对于使命的共识,目标的共识,各自出现高水平的独立,带来高水平的协作的这样的协同性。 Morning  star的内部是没有权力层级的,但是能力依然有大小,他们不是按照职务的高低来划分的高层、中层、基层,他们是根据能力的大小。 当一个伙伴通过自身的努力言行一致,以身作则,不断做出贡献,并且这个贡献不是针对自私的、小我的,而是有助于实现整个公司目标的时候。那么,想想这个人的影响力会不会越来越大,大家对他的信任程度会不会越来越大?而只有这样,才能在组织内部通过目标,目标在哪里,然后过程当中的管理来推进。 很多企业家会疑虑,如果员工自主管理,他们会不会把目标定的很低?事实上,每一个人都想成为更好的自己,我们有时候的创业、管理不单单没有给这些伙伴扫清障碍,反而设置了很多障碍,如果说管理真的有什么秘诀,每个管理岗位都应该思考,你给你的下属做出贡献,设置了多少的障碍。如果每一个员工都能够自我控制,你及时的给他反馈,透明的沟通信息,也许每一个伙伴所爆发的能量会远超你的想象。 没有人会自甘堕落,他只不过是在愿意成为更好自己的路长遭遇了很多的打击,就像那个蜗牛一样,它刚刚伸出个触角,好不容易有满腔热血的抱负,想要做一件大事,但是他被公司的管理制度制约,他被不喜欢他的上司制约,甚至于对他有偏见的人制约。 因为不是所有人都有勇气去面临这样的事情,他就不能进行自我控制和自我管理,以至于错失了很多成就最好自己的机会和契机。 03 绩效精神 最后一个知识点就是绩效精神。在绩效精神里面有一个非常大的前提,就是组织存在的最大的合理性,在于发挥长处。如果这个组织不能用人所长,这个组织的效能一定会受折损,而组织就是让平凡的人做出不平凡的事情。 在这个节点上,我们可能还要界定一下,什么叫绩效精神? 其实是指一个企业家做的所有的投入产出比。当你觉得你投入的钱增值了,是什么让你的钱增值?你说你买了设备,那个设备你买进来,放到厂房再退回去,这个设备就已经折损了,就折旧了。那个钱你放到这儿不动,拿到哪里来,这个钱的数额不会增加。 真正让资源产出,输出大于输入的永远在人这里,在人的哪里呢?在人的道德领域。 也就是只有在组织当中,在正向的、积极的、具备绩效精神的组织当中,1+1才大于2,而在大多数的公司当中,1+1有可能小于2。为什么?因为两个物体之间只要存在,它一定是有摩擦力的。关于规则,关于礼貌,关于沟通,关于礼节,这些都是组织运行的润滑剂,如果不关注这些,其实我们就不能理解绩效精神。这是强调的第一点。 第二点在于在绩效精神里边的又一要求,即设定高标准。    接下来,什么叫绩效?德鲁克也给出了自己的理解,我是深有感触。在绩效里边,在贡献里边包含三个方面,业绩只是你的直接成功。第二,你还要尊重、践行,或者推广企业认同的价值观。第三,还有培养他人。 所以,在这样的绩效背景下,可能会有几种绩效表现者的类型。第一,他不是最好的,但他一定不是公司最差的,公司跟他约定的目标和任务他都能实现,这种伙伴我们也称之为绩效贡献者。 第二种,是平时属于中偏下的水平,但是碰到危机,比如说疫情,比如说临时的经济的市场萎缩,或者经济的动荡周期,在危难时期他能够表现耀眼,像一个明星一样,这样的伙伴我们也称之他为绩效贡献者。 还有第三类大家一定要注意区分,第三类是什么呢?第三类就是从来没有犯过错,这一类人大家一定要醒觉,因为要么他是平庸之辈,平庸不是平凡,要么他是弄虚作假之辈,因为他们不愿意犯错误,就意味着他不愿意进行更多的挑战和尝试。 这里的重点应该放在机会上。因为在绩效精神的内核里边,它关注的是不要过多执迷于解决问题,解决了问题只不过让你恢复了原状,或者让企业处于守态,你真正要问的是企业未来发展的机会在哪里,我们的管理能力,我们的资源,能不能把机会转化为成果?这是一个非常重要的认知改变的思考点。 当然,很多人说不对,“丰田工作法”不是问五个为什么,要找到真正的问题吗?没错,如果你找到真正的问题的时候,其实那个问题本身也许就是机会。因为德鲁克说,每一次做决策,第一步首先说,像医生要不要动手术一样,首先说是不是一定要做决策?如果说有必要,那好,接下来分析界定真正的问题是什么。这个时候是不是相当于我们觉得好像这不就解决问题了吗?其实我所理解的就是,当我们一旦发现企业存在的问题的时候,就意味着有新的机会能够帮助这个问题的解决,并且能够转化为成果。 而如何能够发现这种机会呢?在这里边德鲁克给出了大概有六种不同的审视的维度。 首先,比如说,他要让你分析昨日的顶梁柱,不管是产品还是服务,你在过去做的很好,能够持续把你送到现在的。但请切记,这种事情一定要分析出来,他还能不能帮你走到更远的将来。因为我们往往说,把你送到现在的力量无法把你送到更远。所以,这个要分析。 第二,未来我们的明星产品,明星核心的竞争力应该是什么?一定要做出这样的分析。 第三,我们今天就是保证我们现金流,为什么?因为企业的管理功能一定要在短期和在长期之间做平衡,做取舍。所以,还要分析今天、昨天、明天。 第四类我们称之为特殊产品,这个特殊产品,意味着什么?有的时候是临时添加进来的,可能会分担你的一部分管理费用,但是临时可能不产出,这些都是有可能的,这是一个维度。再一个就是无人关注,所谓的无人关注有几种,第一种就是放在库房里,好久没有周转率了,这是一种。还有一种是什么?在市场上已经广泛取得收益,但是我们大家没留意的。当我们启动这样的思考,你总能发现企业有太多改进的空间。其实这都不是最关键的,最关键的是有一条,就是有没有公司内部管理者的命令,投资的产品,投资的项目,投资的服务,大家都觉得没前景,但这个是某某某老总提议的,这个是某某某董事会审议通过的,而这种产品服务或者项目其实属于管理者自尊的产品,这需要决断力和勇气才能够抛弃它。 为什么要分析机会?就是为了做变革,而变革的第一步,不是像有些讲变革里面要做这个,做那个。第一步要有计划的抛弃,而抛弃的前提就是要针对未来的机会进行分析。 除了这个以外,可能这里边还专门提到了人员的决策,其实是组织真正的控制手段。因为这就提到言行一致,以身作则的问题。所以,我在最后剩下的这几分钟,因为是有九州云播在录,所以有些伙伴今天就无法进行一对一的互动了,请多多见谅。 最后分享一点点就是关于领导与绩效精神。很多东西上行下效,你的组织如果没有绩效精神,最应该反思的是第一人,是创始人。只有这样的认知,边界的突破,你才真正能够打造绩效精神。 但如何理解领导与绩效精神呢?比如李锦记所提到的自动波模式,他总是说我们要领导,我们不应该管理。包括斯蒂芬·柯维先生说,领导就是做选择,做正确的事,管理就是把事情做正确。我们总是觉得领导和管理是两端,好像领导就更高级,管理就相对低一点点,其实在德鲁克的概念里,领导者首先应该是一个卓有成效的管理者,先认知,才能接受他的观点。而德鲁克对于领导的认知始终说了那三个:第一,你能不能提升一个人的愿景到一个新高度,提升一个人的绩效到更优的水平,提升一个人的品格超越他原有的限制。换句话说,能不能让他的人格升华,能不能改善他人生活,这是德鲁克最简短,但指导现在亘古不变的领导者的素质,其实我是非常非常认同的。 另外,其实德鲁克在这个过程当中,除了这个结果恒定以外,他专门界定了领导不是一种职位,不是一种特权,首先是一种工作,而这个工作你就是要承担责任。因为在德鲁克论述的所有的思想当中,你的权力必须和责任对等,否则容易出现权力的傲慢,你只有承担责任。承担什么样的责任呢?承担让企业做的更好的责任,承担让人的愿景提升、绩效提升、品格提升的责任,你才可能成为一种领导。而德鲁克比较晦涩的,比较轻易不提领导者的魅力,因为什么呢?因为领导者的魅力容易误导,而区别形式和误导者之间最重要的是在他的目标,他的目标是为了一己私利的魅力,还是为了大同社会,或者叫和谐社会,或者叫功能社会,或者说让这个企业做一百年,还是让企业临时获得最高收益,过几年可能就陨落了。 所以,领导者和误导者之间最本质的区别就在于目标,而领导者他的工作就是必须要做一支清脆响声的小号来指引大家界定公司的使命,并且排除事物的优先级,并且设定评估标准,而最重要的是,领导者一定要赢得信任,并且言行一致,以身作则,来赢得追随的人对你的信任,只有领导者带头,才可能做到绩效精神。
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你会发现,现在的年轻消费者很难被教育,你斥巨资做的广告没人看,而好友给TA发的链接可能就会直接下单。这种情况下,企业和品牌需要做的就是了解年轻消费者的圈层,掌握与他们交流的方法,走进他们的生活方式,这样才有机会真正留住年轻消费者。品牌价值观,或者品牌立场的营销,大多数人的理解是表达,是靠说出来的,说出你的态度。不止价值观表达,在过去数十年中,广告营销的核心是靠“说”的。讲出一句口号,发布一段宣言,倡导一种价值观,描述某种高尚的生活方式。这大概是广告人在做的事情。但现在我想说的是,情况正在发生变化,消费者迭代,传播环境在更新,新消费者在新环境中接收信息,与之前的方式完全不同。我对未来的看法是,品牌塑造价值观,或者表达立场的方式需要转变。从说出来,到做出来。从拍个片,到做件事。从精神共鸣,到实际互动。一个词表达就是——脱虚向实。所以,品牌价值观,需要做出来。以下,详细聊聊:洞察,年轻人不听“话”在聊如何做之前,先讲为什么不说。当90后已经到了而立的30岁,意味着主流人群彻底换代。包括舆论话语权的换代,商品消费人群的换代,以及流行文化,价值观共识等多层面的换代。这一代人有完全不同的生活方式与消费观。首先接收信息方式。这是网生一代,他们与上一代人的成长环境有本质的不同。我们不再复述冗长的90后画像,最大的特点是碎片化,他们是被碎片化信息喂养大的,特点是直接与快。最快的信息传递方式,从来不是说与听,而是看和做。看一段抖音,一次表演,里面可能没有语言,但有信息。当品牌做某些事情时,消费者接收的方式是感受,一个联名款,一次见面会,一种优惠方式,都是信息传递方式。当代年轻人不再听“话”,不再被教育,而是被影响,他们通过自我感受来理解信息,与品牌达成价值共识。然后是消费观的改变。有句话说:“当你每次花钱时,都是为你想要的世界投票。”想了解年轻人的世界,就看年轻人如何花钱。第一是家庭环境,这一代人的家长,享受了改革开放的红利,到现在多少有点家底,且基本是独生子女。对于这届年轻人来说,他们的安全感要比上一代高很多,有家庭可以依靠,买房有6个钱包,那么在消费观上,普遍是比较大胆与前卫的。第二是教育素质,受过高等教育的人在规模化增长,这带来更广阔的信息,在决策时更理性。新一代年轻人的消费观,相对来说更加理性。总结一下就是,胆大心细,既要享受更好的生活,同时也精打细算。回到洞察上,新一代的年轻人不再听话,不被说教,他们自我感受,用钱投票。把品牌价值观做出来在当下,营销与商业越来越远,各大甲方的朋友,应该感同身受,市场部与其他部门的协作越来越少,大多时候市场部是对外部门,与各种供应商,各大广告公司合作,但很少跟内部合作。我们谈个有意思的案例,你会怀疑这是不是营销。谈之前要明确一个前提背景,以下谈的事情,是由市场营销部门基于品牌策略做的事情,营销部门发起,为品牌策略服务。有数据表明,75%的90后用户有分期购物的习惯,但多数集中在5000元以上的商品,有趣的是,其中11%的分期用户,对500元以下的商品分期,最低有人分期一件30元的日常商品。考拉海购洞察到,年轻人的消费观正在悄悄改变,分期对于他们来说不再是透支消费,已经成为年轻化的生活方式。作为以90后为主体的电商平台,如何呼应年轻人的消费变化?于是考拉海购决定推行一项政策,从2月7号开始,全站所有商品全部分期,并且免息。普通用户分三期,黑卡用户最高分6期,而分期产生的利息,由考拉海购官方全部承担。这意味着一瓶纯净水,一包纸巾这些日常商品也可以分期。当一瓶纯净水也可以分期付款时,这件事发生了本质的变化。以下,跟你聊聊,这件事如何服务品牌。对生活方式的分期是的,你可能如我一样,一开始对这件事不理解,谁会买不起一件几十元的商品呢,这些商品为什么要分期付款?考拉海购做这件事,是多此一举吗?首先是消费者开始有这方面的需求,但此前一直没有这个服务。然后我们看这件事本质的不同是什么。如果分期一台iPhone手机或者LV包是因为穷,是带着感性成分的过度消费,那分期一瓶洗面奶或爽肤水是因为穷吗?单个商品是欲望,很多商品组合起来就是一种生活方式,当所有商品都可以分期时,就不再是因为穷,是年轻人对生活方式的选择。推行的全站分期免息,背后的价值是,让年轻人在生活方式上有更多选择与探索,不仅是对高价商品的欲望。服务品牌的营销策略第二个疑惑,明明是平台商业政策,为什么说是品牌策略?这回到我们一开始的主题上,品牌价值观是做出来的。想象这样一个brief,考拉海购希望传递更酷的生活方式,希望帮助年轻人探索更多元化的生活方式,希望呼应最酷的年轻人,一起探索最酷的生活方式。如果是广告公司,你们会怎么做?可能是一句酷酷的口号,一支滑板球场加夜景的影片,和几位当红的年轻KOL背书,大概就是这个套路。这当然没有错,广告范畴内能做的,大概也只有这些。但我们换一个全新的角度,不讲什么是酷,不空谈口号,直接将最酷的生活方式推到你面前,全站所有商品全部分期,全部提前享受,全球海淘供你选择。你去体验,去感受,凑近闻一下品牌的荷尔蒙是什么气味。这比品牌宣言要酷的多。如果想传递一种品牌价值观,就把这个价值观做出来,与消费者在实际行动中互动,让他们自己去感受,在这个过程中建立价值观共识。理性的新消费主义基于以上,最后一个疑问是,这是否是消费主义陷阱?这会让消费更理性还是更狂热?前面我们聊了年轻人的消费观,有安全感的家庭环境,高等教育下的平等信息,让年轻人胆大心细,敢于探索。买不起的高价商品时分期,是对欲望的分期。当一瓶纯净水也可以分期时,是对个人资产精细化管理。年轻人就是该省省该花花,全站分期的背后,是对有限收入的精细化管理,是对生活方式的分期。新消费主义就是,精打细算花最少的钱,最快速的享受最好的生活。考拉海购全站分期免息这个行为,如果我们不拿出来聊聊,营销人大概不会关心,因为本身就是商业策略,商业策略不是营销人关心的范畴。我们基于以上的分析,大家可以思考2点:一是品牌价值观,与当代年轻人沟通互动,塑造品牌价值观的方式,还需要一句口号一段宣言吗?或许还是需要,但不再只能是空谈,而是更有行动力,消费者看完可以有下一步,与品牌有实际互动,在消费或者互动中自我感受这个价值观,不是被灌输一种价值观。二是从营销层面,大多营销都是向外看,向前看,就是基于某个产品做传播。或许也该向内看,向回看,回到产品本身,商业价值上,从更本质的商业行为做营销,让营销与商业结合的更密切一些。营销回归产品与服务今天就讲了一件事,品牌营销脱虚向实,回到产品与服务中,以真实的行动,在消费与服务的过程中与消费者互动,以此建立品牌价值观。今天聊聊考拉海购这个案例,让我们再次思考营销的本质,目的是建立品牌,与消费者达成更广泛的共识。从消费者的角度思考,我更愿意看到品牌做什么,而非说什么,至少要先做后说。基于以上,最后提供两点行动指南,大家参考:一是运营化创意。对于平台型或服务型品牌,营销要回到用户服务中,如考拉海购用实际的商业政策传递品牌立场,在实际消费中互动,这是对消费者最直接的影响。对于其他任何服务型品牌,要思考如何通过商业运营,与消费者产生真实的互动。二是产品化创意。对于产品型品牌,不管互联网产品或者实体消费产品,营销都要回到产品本身。比如这几年李宁的年轻化,不是喊口号喊出来的,是产品创新做出来的,以产品塑造品牌。营销问题聊到最后,都是组织问题,市场部从来不是孤立的存在,要回到产品与服务中,脱虚向实。(本文完)
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‍人与人之间的互动,就像坐跷跷板,高低交替。企业与离职员工,也像坐在跷跷板的两头,要有来有往,要用真心换取真心。因为,真诚是彼此给出的最好态度。离职最见一个人的人品,更见一个公司的格局。梁文道以前就说社会变化太快,现在职场人的工作越来越动荡,一生中可能换三个行业,而跳槽则是特别频繁的事。很多人都有跳槽的经历,之所以跳槽,无外乎两个原因。要么是钱给少了,要么是心里受了委屈。那么离职时有怎样的反应呢?有的人能和公司和平分手,但有的人就是做不到,会在网络上写下很多关于公司负面的评价,而企业也会花大量的时间和精力公关,抹掉负面消息,以此抵消对公司的不良影响。之后可能会发生的情况是,该员工面试新工作,新东家对他做背景调查,探听他的考勤、能力、平时的一些表现等等,这时候前公司的评价或许不利于他拿到这个offer。最后导致的结果是人离开了,企业和员工之间的怨念不少。01经常有人问我,如何判断一个人或者一家企业好还是不好。其实,从能不能体面离职就可以管中窥豹。有的人做不到优雅离职,每一次离职都和公司闹得很不愉快。尤其体现在交接方面,自己潇洒地走,却把烂摊子留给了别人,很没有责任心。我想提醒大家,就算是离职,也要站好最后一班岗,尽心尽职做好相关的工作,而不是提出了离职后,就撇清关系不管不顾。你离职后的姿态,体现了你的职业素质。从公司层面讲,当有人要离开时,要学会成全。但经常有这样的一些情况,有的管理者不愿意放人,故意卡员工,这样的做法大错特错了,没有胸怀的企业是做不大的。要知道,员工离职一定想过一段时间,对公司也有很多不满意的地方。作为管理者,平时就应该去闻员工的味道,解决他们的问题。而且还要帮助员工学到技能,帮助他们成长,让员工能更好的在企业内生存。要学会照顾员工的情绪,德鲁克就曾说,你雇佣的是一个人,而不是一双手。要视人为人,不能只关注员工的业绩,而不关注个人本身。02企业和员工最好的关系怎么样的呢?离职时没有埋怨,企业和员工之间彼此致谢。员工是企业最重要的资产,企业感谢员工的付出,是员工的努力才让企业有了今天。而员工感谢企业提供了好的平台和机会,相信他们,帮助自己成长,不断迎接挑战,而且将员工认为是企业的奋斗者,也是企业的主人。阿里感谢每一个在阿里工作过的人,只要有人从阿里离任,他们的工号就会保存下来。每个工作过的员工都有本人的工号,哪怕只工作了一天。当他们从阿里毕业时,阿里也会为他们献上敬意,并且衷心的祝福他们,希望他们的未来也有很好的发展。而离开阿里的员工,基本上都会很感谢阿里巴巴,包括我自己在内。因为我们在阿里学到了太多太多,不只是工作的经验和方法,更多的是学到了做人的标准,做事的标准。在阿里时间久的人,都带着阿里的基因,很多从阿里毕业的人,都重新走在了创业的路上,做出了一番成绩,有的进入别的企业,扮演了很重要的角色,帮助别的企业更好的发展。在不同的地方,继续发光发热。无论过了多久,我们对阿里都是有感情的,也从阿里感受到了组织的温度。03这也是对管理提出了更高的要求,好的企业是在企业内建大学,我们不只是雇佣员工,而是要让员工更好的成长,也能在组织内找到归属感。我们往往见过这样一种情况,公司业绩导向第一,而忽略了个人。这些管理者常常会问员工:“你什么时候把业绩给我做出来?”管理者直接甩一个任务给员工去完成,但他们却很少给予员工方法。员工完不成时,又抱怨他们的能力不行。当员工完不成业绩,你恰恰要做的是给予员工温暖和关怀,鼓励和安慰他,肯定他的努力和态度,让他感受到家文化,有人为他加油打气,也很温暖。同时帮助他去分析问题出在哪里,甚至带领他取得一个阶段性的成果,而不是一味地逼员工拼命工作。如果一个人在某一个岗位上遇到了天花板,欠缺一些能力,别老想着解雇他。很多人认为招聘以后就结束了,恰恰错了,招聘刚刚是保留员工的开始,要花很多的时间在员工身上,要让他们生存,融入文化,要不断给他们学习的机会。通过不断的培养让他学习、提升,让工作越来越有起色,这样我们的组织才是一个有温度的组织。在顺境的时候,大家都是感受不到温度的,只有逆境的时候,在遇到各种各样困难的时候,组织的温度才体现出来,组织对人的关爱才体现出来。员工感受到组织的温度,在做工作时会更加不遗余力,他们的身上是有着小宇宙的,就看你如何激发他们的能量。有的企业人员流动得特别大,当达不到要求的时候就换人,人换了一茬又一茬,但企业的发展还是不顺,原因就在于没有沉淀核心人才。而离开的人在公司内没有学到东西,消耗了自己的青春,找下一份工作也更难了,对前公司自然会颇有微词。企业的发展离不开人,当这些人才在团队中感受到了温度,价值有所提升,才会爱上组织。就算有一天不得不和企业告别,也会带着祝福和笑容离开,那是离职时最美好的样子。(本文完)
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众所周知,一家公司的企业文化体现在日常运行中所表现出的各个方面,小到考勤打卡,大到涨薪晋升,公司和人一样,企业文化就是它的“三观”,一家公司怎么样,看企业文化就知道了。企业文化建设不是为了标新立异,而是为了实用、好用、管用中国企业发展到今天,文化建设已经成为企业管理中一个必要的、可能的、重要的活动。做企业首先是客户经营,其次是员工管理,再次是干部管理。客户经营的核心是产品和服务,员工管理的核心是制度和流程,干部管理的核心就是文化建设和组织建设了。企业文化建设,是随着企业的发展而需要的,也是随着企业家的视野和境界而需要的,我曾提出过“三流企业没文化,二流企业学文化,一流企业建文化,超一流企业卖文化”的观点,您手头这本企业文化的书籍,又是一部有新意、有系统、有新形式发展的创意之作。在目前的企业文化建设中,人们为了看得见、听得见、摸得着,往往从文化建设方法和文化活动入手,急用先学,立竿见影,取得了一些效果。但由于人们对企业文化理论的渊源不清楚,缺乏对企业文化框架的系统理解,往往容易做一段时间就不知如何持续,缺乏文化建设的广度、深度,也缺少了文化牵引企业发展的持续性。企业文化建设是个时效性很强的工作,太早没必要,太晚大吵闹!拿我们耳熟能详的古怪问题来说:老婆、孩子和母亲都掉水里了,作为丈夫你先救谁?都掉水里了,才想起问先救谁!这能不吵架吗?其实,这要听从丈夫个人的价值观排序,他愿意先救谁就救谁,和社会公德以及社会上的其他人没什么关系。社会没有权力要求他先救谁,也不能说他晚救了谁就谴责他。退一步说,如果社会有权力,就要有责任,不要把救人的难题推给丈夫一人。从管理上说,这个难题的出现,是因为家庭文化建设太晚了。家庭包括家人、家产和家风家规(家训),家庭的文化建设就是家风家规(家训)建设,中国历史上优秀卓越家族大多有传世的家风家规(家训)。但是,在中国文化中,一般不会在出门前先讨论这种“全家落水”的不吉利话题并做出排序。但是,企业不同于家庭,企业完全可以预先讨论并决定“处理管理中的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先顺序”。价值观,其实就是价值排序,核心价值观就是企业对排在前面的利益群体的看法,而且在企业大发展的初期就要明确界定下来。比如华为公司的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。“公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度……”,等等,在20年前形成的《华为基本法》中,就有表述。不仅企业,国家法律法规中也可以看出价值观排序。比如,一家公司要清算,《公司法》第187条规定的具体清偿顺序如下:1. 支付清算费用;2. 支付职工工资、社会保险费用和法定补偿金;3. 缴纳所欠税款;4. 清偿公司债务;5. 分配剩余财产。这就是先是职工、政府、债权人,然后股东的价值观排序。对于企业来讲,创业期不需要大规模的企业文化建设,老板的文化就是企业文化。但如果你等到企业已经大发展起来了,再做企业文化,可能会大闹一场,不欢而散。企业文化做晚了,一群没有共识的人有了共创的业绩和功劳,再来讨论文化共识,会牵扯太大太多的利益冲突。正所谓“太早不需要,太晚大吵闹”。因此,企业文化建设不复杂,就是一种“有话说在前面的”科学管理方法,价值观排序也不是什么深奥学问,就是一种形成共识的言行规则和氛围。这本书一方面将企业文化的理论脉络梳理清楚,以便于用管理的理论指导管理的行动;另一方面,也将企业文化建设的方法、路径整理了出来,并结合作者在企业文化咨询中的多年实践,对一些文化工具用实例进行了介绍。我认为,有效的、例常化的方法和工具不需要某某企业特色,已经证明是好的东西,拿来用就好。企业文化建设不是为了标新立异,而是为了实用、好用、管用。漫画是这本书形式上的大特色,我认为“形式重于内容”。这可能不同于传统的哲学观点,但你想想看,好的形式恰恰是传递内容的效率因素,重视形式不是形式主义,而是有效传递内容的更高要求。用漫画形式讲企业文化,是个不错的创举。以漫画这种生动活泼的形式呈现,便于读者阅读和理解,又符合现在“读图时代”的年轻人习惯。我看起来都很有意思,有美感。相信80后、90后的企业家、创业者和管理者们,在系统认真、兴趣盎然地阅读本书之后,能够在自己企业的文化建设方面更上一层楼,取得企业创新发展的更优秀的业绩。三年发展靠运气,十年发展靠人才,三十年发展靠文化,百年发展靠机制。一生充满精力的奋斗,也就三十年时间,建立一支有文化的干部员工队伍,再用机制固化和传承你的优秀文化,相信你会拥有一个基业长青的百年企业。(本文完)
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推卸责任是指将本来属于自己承担的责任,以各种理由和借口推脱或者推到其他人身上。在职场中,不论是做错事在领导面前推卸责任,还是在日常工作中,不想多做事而推卸责任的情况,都会经常发生。如果你不会应对的话,那么你会发现,自己不仅要做很多不属于自己的工作,而且出现任何问题,被罚的总是最无辜的自己。所以想要不受累,不背锅,面对职场上喜欢推卸责任的人,这4招可以帮你赢得优雅漂亮。第一招:拒当老好人,学会拒绝大多数喜欢推卸责任的人,不是因为懒不想做太多的工作,就是因为自身利益,选择让别人背锅,而他们的目标往往是老好人。如果你是不会拒绝的老好人,那么大多数吃力不讨好的事情都会推卸给你,你会发现,自己不仅仅工作做的疲惫不堪,还总是要背锅。所以你需要学会拒绝,当同事将其他工作任务和责任到你身上的时候,学会树立自己的底线直接拒绝。第二招:明确分工,强调责任对于那些喜欢推卸责任的人,不留任何机会,在前期就把他们扼杀在摇篮里是最好的选择。所以在下发任务的时候,当着领导或其他同事的面,将责任划分清楚,明确每个人的责任和分工,是十分有效防止他人推卸责任的方式。明确了个人任务和责任,那么后面这些人很难再把自己的工作交给别人去做,而且出现问题的话,也无法把责任推到别人身上。第三招:留下证据,自证清白另外对付喜欢推卸责任的人,口头上的分工作用还是有限的,你需要学会留下证据,这样遇到他推卸责任的情况,你才可以自证清白。首先在工作的过程中,养成记录工作的习惯,每天任务在日报里一定要写清楚,最好把下发的任务聊天记录也一并保存起来。如果同事推卸责任,这些都可以作为证据,在必要时刻,我们可以拿出来自证清白。第四招:据理力争,适当回击如果同事总是喜欢把你当作推卸责任的目标,你也需要从自己的身上找下原因,是不是自己平时做事太没有原则和底线了。对于同事推卸责任的情况,如果你保持沉默或是一味纵容,就是在放纵同事,你以后会遇到越来越多背锅的情况。所以你需要学会据理力争,适当进行回击,不论是在领导面前,还是在同事面前,将对方的漏洞一一指出,漂亮的反击才能杜绝这种情况。而且在日常工作中,你需要让周围的人明确知道你的底线,有人做了超过你底线的事情,也要适当回击。
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据华为人讲述,有一段时间,华为的海外员工舍不得吃。因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里,大家想多攒点钱回来买房子,没有把这笔补贴用来改善伙食。事情终于传到了任正非耳朵里,他立即责令人力资源部门整改,结果这个伙食补贴政策变成了:“无论员工吃多少,公司补一半;吃的多就补的多,吃的少就补的少”。因此,曾有人笑谈,华为很多员工生怕吃亏,都吃成了“脂肪肝”。时间一久,公司的领导们发现,员工吃饱了饭不想家了,干的活更多了。年底一结算,发现新的政策反而使公司的收益增加。这个故事简要地说明了一个管理学上的道理:只有在理解了利益、人性和效率后,管理者制定的制度和机制才能打动人心。华为认为,如果一个管理者不懂人的心理,是做不好管理的。华为鼓励管理者,制度和机制出来了以后要问问:这个机制和制度打动了员工的内心没有?如果没有,那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。在华为,“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。效率:物竞天择,适者生存自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性,以不断适应环境,获得生存机会。企业的逻辑也是这样,企业也可以视为自然界的一个小系统。作为社会的器官,企业是一个效率性的组织,而不是一个公平性和福利性的组织。政府和社会强调以人为本,保护弱势群体,而企业则是以奋斗者为本。社会系统和企业系统的这种不同,正好形成了互补和互相支撑。现在清华、北大几乎没有农村的孩子,因为城市和农村的教育水平差距太大了,农村的孩子要考上清华、北大非常困难。对于这种情形,政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会本身是不公平的,但是政府的责任是纠正这个不公平。人生下来是不公平的,但是企业的职责不是追求公平,而是追求效率。企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分工、各司其职。华为福利一般,且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。华为手机初期做得不好,但公司没有动员内部员工购买华为手机,因为这样手机事业部的日子很好过,改进就慢了。只有这种市场机制,才会倒逼着企业的每个环节进行改进。华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门,需要和外面的供应商一起参加招投标,这也是一种市场压力传递的机制。企业靠效率满足利益和人性。真正的效率不是省钱,而是增长。增长的企业才能留住人才,人才发展的本质其实是事业的发展。能干的人基本不忠诚,忠诚的人基本不能干,这是人性。留人不能靠忠诚,而要靠组织效率。人性:自私是最大的人性人性是自私的。——这是常识,只是大家不愿意堂而皇之地说出来。华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上,因为这个假设是成立的。如果华为把价值构筑在“毫不利己,专门利人”这个假设上,是无法动员人的。利益是众多毫无关联的人,能够走到同一个平台上来的主要原因。无私是最大的自私,因为无私的人不是真的无私,只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。说白了,讲天下为公的人,都是因为他的私人利益已经得到了满足。90年代,华为员工的工资也就是几千元一个月,当任正非问他们想买什么车时,有人说买捷达,有人说买宝马。任正非听后就说,想买宝马的这个小子有出息,可以做干部,因为他的利益格局很大。一个人舍得花钱,说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人,他未来的格局就很小,让他来带队伍,不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”,干活更有劲了。这就是人性使然,一切从自己的私利出发。在华为看来,好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处,这个制度百分之百是失败的。人性化管理就是承认:最大的人性就是人的自私性,管理者的使命就是满足人的自私性。在这个原则下建立的制度才是有效的,才能真正激发组织活力。有了这个前提假设,利己和利他的关系就清晰了。利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人,是因为他的境界比较高,看见了更高的利益。当这个更高的利益实现了,他的私利肯定是有保证的,否则这个组织肯定会出问题。华为的员工都是这样的理念:把企业做好了之后,每个人的利益才有了保障。“用人”和“疑人”,是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的,是首先利己的。那么,人的利他行为是要存疑的,用人的时候应该是“用人要疑,疑人要用”。在普世价值观里面,特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑,疑人不用”。这个规则在企业里面是错的,与“人性自私”这个假设是背离的。华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提,然后同时授权和进行制度约束,从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。该有的权力,华为每个人都会有,都可以用,但是又不逾矩,因为外面有一个很强大的监督体系。全球各地的人性都是一样的,所有的文化都是构筑在人性的基础上,只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看,华为的核心价值观在全球都是普世的。但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜,与当地的文化环境相匹配。如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外,肯定会招致失败。利益:要像打通任督二脉一样打通利益链条价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样,把利益的链条打通。这三个价值内容到底哪个最重要呢?目标永远要对准价值创造,做蛋糕比分蛋糕重要,分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了,就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿,说不知道怎么分钱了。顾问告诉他,两年做到20亿,说明市场空间很大,说明发展很快,重点应该放在怎么做蛋糕上面,而不是怎么分钱。华为认为,企业“抢粮食”是最重要的,尽量少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难,就象磨刀一样,只顾对企业进行精雕细琢,不关注外面的市场和客户,必然“死路一条”。企业只要能“打到粮食”,内部有时候混乱一点没什么关系,优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障,没人会担心乱。汶川地震期间,很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问,华为怎么教育员工“学习雷锋”的?最常见的错误答案是,华为从新员工开始就非常重视企业文化建设,以奋斗者为本,所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是,人性都是偷懒和怕死的,现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋,也是为了自己在华为的美好前途。华为给员工的价值分配有两个维度,纵坐标是业绩贡献,横坐标是使命感。业绩贡献好,带来更多的奖金,贡献越大奖金更多。横坐标的使命感如何衡量?汶川地震冲锋了就是使命感强,不冲锋就是使命感弱。使命感强的人,才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏,在华为公司升职就意味着发财。“富贵险中求”,基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算,管理者计算清楚员工的利益,才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管,是带不好团队的。主管不是计算员工的利益,就是算计员工。凡是算计员工的,最后都被员工算计了,员工都是聪明人。管理者还有一个责任,要引导员工看到更大的利益,因为每个人看利益的方式是不一样的,员工格局小,看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会,实现更大的利益。
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