钉钉终于火了,用户超11亿:精彩的失败,远胜于平庸的成功

要在可控和低成本的状态,

尽可能多尝试新事物,

不怕失败,取得反馈。

——保金斯基三原则




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此次疫情的黑马,要说钉钉排第二,恐怕没人敢排第一。疫情迫使全国 2 亿多学生,宅家上起了网课。


一夜之间,从幼儿园到小学、中学、大学,从学生、到老师、家长,都成了钉钉新用户。


不到 1 个月,钉钉下载量达 11 亿人次 ,一举超过了老对手微信。这款专为企业打造的 APP,没想到因为疫情,飞入了寻常百姓家。不仅成功“火烧企鹅”,还火遍了邻国日本。


此前,马云对社交 APP 一直心心念念,可惜每次都是高开低走。幸好,退休前还留了一手——“无招”。


钉钉的掌门人陈航,花名“无招”,是阿里最著名的失败专业户。他主导的「一淘」,没泛起什么水花。后来又带领「来往」、「Real如我」社交团队……要知道马云为了社交梦,可是倾全阿里之资源支持陈航。


马云当时亲自喊出“火烧企鹅”的口号,拉来好友赵薇、李连杰、史玉柱站台助阵,动用支付宝为“来往”导流,拨款 10 亿打造社交「来往」。


曾经起势有多高,跌得就有多惨。几个重头项目,纷纷折戟沉沙,陈航成了阿里史上最失败的高管。但他依然不放弃,“没死透就还有机会!”


2014 年,陈航带领 6 名「来往」的“残兵旧部”,入驻湖畔花园马云的家,一栽就是 9 个月。那几个月陈航几乎每天半夜2点才下班,带着团队闷头打造钉钉。


连马云都说“钉钉是被打败之后再度起来的。”如若没有「来往」时“精彩的失败”,很可能就不会有钉钉的漂亮逆袭。


正如管理学家保罗·赫塞所说:很多时候,精彩的失败,远胜于平庸的成功。


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如果说,陈航任职于一家 KPI 考核导向的企业,别说连续失败几个重大项目还能身居高位,很可能 3 个月就卷铺盖走人。遇上马云,陈航是幸运的,有了充分试错的机会。


而这些精彩的失败,往往比成功的意义更大。因为比起一帆风顺的成功,面对精彩的失败,要处理的情况更复杂,也更容易触发深度成长。


我们为什么需要精彩的失败?我想讲 3 点:


1、时代的不确定性在增加,需要更多试错来扩大安全边际


最近有这样一条段子:


因为病毒,我们变成了厨子,医护变成了战士,老师变成了主播,公务员变成了门卫,汽车企业成了造口罩的……


时代改变你,连声招呼都不打。


段子归段子,但却印证了《黑天鹅》一书的预言:这个世界的不确定性在急速增加。


如何对抗不确定性?最好的办法就是试错。


要说试错,不得不提疫情间的中石化,专注卖油的同时,除了跨界造口罩,居然还开始卖菜!


中石化的朋友告诉我,其实这个决定一开始内部就充满争议,因为工程量不小,风险也很大。


当然,结果我们都知道了。中石化在各个油站开启“安心买菜”服务:“不下车,不开窗;三天量,一整箱,一键送到后备箱。”


一经推出,一个加油站 1 天能卖 600 箱蔬菜,创收不少。


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更绝妙的是,中石化这次卖菜,还推出上下游产业链的“一条龙”服务。一边卖菜,一边还做公益:帮助售卖受疫情影响的优质农产品和食品。最后中石化做到了业绩、口碑双丰收。


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其实,中石化管理层也想得很明白,自己拥有27362家易捷便利店,而且都是直面终端客户,只要敢于尝试,搞不好就杀出一片蓝海。


盒马、美团、京东各厢厮杀的时候,大概做梦都想不到,一家卖油的企业竟然对他们有如此大的威胁。


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当然,这已经不是中石化第一次跨界出圈了。上一次被碾压的是瑞幸咖啡——“易捷咖啡”一推出,门店数量就秒杀了开店狂魔「瑞幸」。


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这是一个混乱、极度不确定性的时代,谁都不知道自己的对手在哪里:


移动最大的对手根本不是联通,而是腾讯;


银行的真正对手,不是彼此,而是支付宝和微信;


出租车行业的真正对手,不是公共交通,也不是黑车,而是滴滴;


打败尼康的不是索尼、佳能,而是——“前后 2000 像素”的智能手机;


大润发战胜了所有对手,却输给了时代 ...... 


仿佛是一场抢板凳游戏,你的板凳随时可能会被别人抢,所以,你要先尝试去抢别人的板凳,否则第一个出局的一定是你。


因此,无论企业,还是个人,都需要去试错,不断扩大自己的护城河。否则,时代的那粒灰落到你肩膀上,一定是一座山。


2、失败是一种有效反馈


凡事不是成功,就是失败,于是我们希望成功,害怕失败。但是对于真正的创业者来讲,他们最害怕的不是失败,而是没有反馈。


在《硅谷模式》一书中,提到了硅谷的“试错文化”。在硅谷流行一句名言:不管结果怎么样,先去做了再说。


因为在任何一项探索中,没有人会预料它是否会成功。如果不去试,就没有任何反馈,连失败的可能也没有。


而这是最糟糕的事儿,因为你不知道下一步要怎么办,永远只能在做和不做之间徘徊。


扎根硅谷的电商巨头亚马逊,就有一个很好的案例。


亚马逊曾研发过一款智能手机叫:Fire Phone,市场反响很差。随之而来很多批评声,说亚马逊根本不应该去蹚智能手机这潭浑水。

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 Fire Phone发布会


创始人贝佐斯却说:


你们别忘了,我们的 Kindle 阅读器,也是靠这种试错模式才诞生的。


所以,Fire Phone 虽然失败,但我却很自豪,这个探索本身就是一个宝贵的学习过程。


由此,我知道了市场的反馈,而这比什么都重要。 


我想,贝佐斯道出了“试错文化”的精髓:不要把失败与羞耻挂钩,甚至不要用「失败」两个字,而要用「尝试」和「探索」。


就是在一次次尝试与探索中,你才能积累了更多的有效数据与信息,为下一步的举措酝酿势能。


这是优秀企业与平庸企业之间最大的区别,也是卓越者和保守者最大的不同。


3、失败是成功之友


我们常说:“失败是成功之母”,但这句话是有问题的。哈佛商业周刊在一次全球创业者调查时发现: 


有过成功经验的创业者,他再创办一个新公司,再次成功的可能性是 30%;


而有过失败经验的人,再次创业的成功可能性只有 20%。


这么看来,“成功是成功之母”才对。


然而,后面还有一个有意思的数据。有过失败创业经历的人,也比没有创业经历的人要强 ,因为第一次创业的成功率,只有18%。


这说明大部分人不是一上来就成功,而是多次尝试、多次失败之后才取得成功。


失败虽不能孵化成功,却可以协助成功。因此,“失败是成功之友”的说法,也许更客观。我们看看那些精彩的创业故事,不难发现这点。


贝佐斯的亚马逊,是目前全球最大的在线零售商,但很多人不知道,在创办亚马逊之前,他已经创办过购物网站 zShops。


马云,在阿里巴巴之前也经历过两次风风火火的创业失败。


马云的第一次互联网创业,名为「海博网络公司」。关于当时主推的产品“中国黄页”,满满的都是被羞辱的失败——马云被当成了“骗子”。


而后,马云在 1997 年受邀北上,怀着鸿鹄之志组建了外经贸部下属的「国富通信息技术公司」。最终,「国富通」为马云的互联网创业的失败,又画上了浓彩重墨的一笔。


从北京回到杭州,经历过 2 次失败,积累了足够失败经验的马云,终于与他的“十八罗汉”组建了阿里巴巴。


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 离开北京回杭州创业


就连世界首富比尔盖茨,也摔过一个大跟头。


在 1970 年代,盖茨和艾伦合伙创业——Traf-O-Data,也有文献称为「交通数据公司」。据说当时还托关系,请在 IBM 当高管的母亲帮忙疏通客户关系,但仍然很快就倒闭了。


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 年轻时的比尔·盖茨(右)


针对 Traf-O-Data 的失败,艾伦在自传中总结:


“每一次失败都孕育着下一次成功的种子——只要你愿意从中汲取经验教训。


尽管 Traf-O-Data 在技术上是一个业务失败,但我们对微处理器的理解,对未来的成功至关重要。


如果不是因为我们的 Traf-O-Data 项目,如果不是花了那么多时间在 UW 电脑上,你可能会说微软不可能存在。” 


谈这些大人物的成功史,似乎有点马后炮的嫌疑。然而,如果你了解概率的叠加效应,你就能明白,随着失败次数的增多,你成功的概率会逐渐增加。


因此,比起“失败是成功之母”的鸡汤,你更应该相信“失败是成功之友”的科学。


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绝大多数人的固定思维中,成功的反面就是失败。其实不然。


网上有句话说的很好:“成功的反义词不是失败,而是平庸。”所以,倘若你恰巧是个成功人士,那么请问自己 3 句话:


1、你是不是组织机制的代言人?


2、你是不是过去红利的受益者?


3、你是不是时代风口的幸运儿?


如果答案是肯定的话,那么你享有的只是平庸的成功,你要小心了。


1、你是不是组织机制的代言人?


我的一位球友,原来是某 500 强高管,每年业绩都牛逼的不行,妥妥的明星高管。去年跳槽到一家中型企业当总经理,却郁郁不得志,各方面都不理想,已经被董事会警告两次。


一起打球时,他向我诉苦,我只说:“球场的难度不一样,打出的成绩可能也就不同。”我没说透,但他明白我的意思。


他所在的那家 500 强,以高效的管理机制著称,并且打造了强大的组织文化。


所有的事儿,都有固定模式,管理者只需要完成标准动作即可;而多数员工,也被组织机制调教的敬岗爱业,没那么多弯弯绕绕。这样的组织,管理起来,难度并不算大。


所以,从某种程度上来讲,这位高管只是组织机制下的一个代言人,而不是一个真真正正的管理者。


他所谓的成功,只是这家 500 强机制的成功,和他本人的关系并不大。如果认不清这一点,那么悲剧的序幕早晚会拉开。


所以,凡事都有两面性,当你庆幸大树好乘凉时,这也意味着,你再也很难离开这棵大树,而且你还要承担大树倒下的风险。


2、你是不是过去红利的受益者?


守业更比创业难。放眼全球,有不少企业大获成功后,坐享过去红利,却在某一个时刻瞬间坐吃山空。


轰然倒塌前,公司运营循规蹈矩,似乎每个人都没有犯错。只是原来的红利受益者,被新的时代红利,拍在了沙滩上。


比如柯达。柯达公司诞生于 1892 年。近 100 年后,柯达公司进入巅峰时期,坐拥 85% 的美国相机市场,风头一时无俩。


谁也想不到,此时距离柯达宣布破产的 2012 年,不过 10 余年。命运的车轮在 1973 年,悄然发生了改变。


一名研究生「史蒂文·赛尚」入职柯达研发部。1975 年,他发明了世界上第一台数码相机。但这台相机非但没有得到重视,反而遭受了柯达高层的质疑:


“这种相机,什么时候才会迎来它的黄金时期?


什么时候使用这种相机,才是切实可行的?


为什么会有人想在电子屏幕上看自己的照片?” 


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当时的柯达高管,从此雪藏了这项技术发明。


他们大概无论如何都想不到,数码相机会在不久的将来,顶替胶卷相机的地位。


你可能更想不到,数码相机,竟然诞生于柯达。就像首先诞生于诺基亚的触屏手机,反而毁了诺基亚。


柯达和诺基亚都曾是行业巨头,都曾站在技术最前沿,都曾离下一个巨额红利那么近。但他们都选择了死守一亩三分田。可惜,以不变应万变的老江湖做法,已经跟不上时代的主旋律了!


3、你是不是时代风口的幸运儿?


雷军有句话说的好:“在风口上,猪都能飞起来。”这句话,让我想起上世纪 90 年代,「秦池酒厂」曾名噪一时。


这家县级小酒厂,没什么核心生产能力,酒都是勾兑的。然而,凭借消费升级和电视普及的红利,单靠电视砸广告,便风云一时。


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后来一则勾兑白酒的丑闻,从此让秦池一败如水。靠投机赚来的成功,最后却因实力输掉了。


商界这种案例很多,最知名的,莫过于王安电脑。他创办的王安电脑公司,打出的广告是这样的:


“请让我们试一试,我们就会在阁下的订单上把 IBM 一风吹走!”


这位天之骄子,曾经被 IBM 面试官不屑一顾,又被 IBM 压榨过专利费,从此与 IBM 结下梁子。为了赢 IBM,他创下许多辉煌:


在美国政府公开招标中,一举击败 IBM 等众多大型 IT 公司夺标;


创办的王安电脑公司,在美国的 500 强企业中曾名列第 146 位;


王安本人,曾位列美国富豪榜第5,一度稳居全球华人首富;


在美国这个移民国度,他被认为是“杰出移民”的第一人。 


然而,成也萧何败萧何。回溯历史,王安公司的崛起,是与 IBM 的角斗中,刚好赶上了商用计算机的风口,成了幸运儿。


而王安走下神坛, 也恰恰是因为坚决不与 IBM 的 PC(个人电脑)兼容。新风口一来,恋战的王安,分分钟被淘汰出局。


王安的成与败,背后的底层逻辑从来不是商业思维,而是极端的个人主义。倘若他能具备一点新时代的“双赢”共识,恐怕结局会大不相同。


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经济学家蒂姆·哈福德,在《试错力》一书中曾写道:“在复杂的世界里,对于推动创新来说,试错就是最聪明的笨办法。”


当然,我们不能毫无底线地试错,《试错力》一书中写了很多试错方法。我觉得有 2 点最管用,分别是:小碎步和安全线。

  

在稳妥的小碎步方面,华为就做得不错。他们的科研实验室,散布在全球 20 多个国家。同一时间,几十个项目联合了世界领先的研发力量,如火如荼地试错。


平均 20 个项目才会选定 1 个继续预研,再平均每 6 个预研项目中,仅有 1 个能成为终端产品。 


华为通过「试错常态化」,将失败与科研创新在某种意义上画上了等号。


试错的前提,就是留出安全线。就是不把所有筹码都放在同一张赌桌之上,降低试错风险,避免一次失败全盘皆输。


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正如“保金斯基三原则”所说:要在可控和低成本的状态,尽可能多尝试新事物,不怕失败,取得反馈。

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